【正文】 3) 新產(chǎn)品開發(fā)及決策流程不合理，導致開發(fā)效率低下由于開發(fā)流程及決策不合理，涉及多個部門和多個環(huán)節(jié)，導致一方面產(chǎn)品開發(fā)周期拉長，同時由于流程中關鍵決策評審點的缺失，使得有些產(chǎn)品沒有充分得到業(yè)務評審決策，導致后期的損失。在整個新產(chǎn)品開發(fā)流程中，從需求分析、各決策評審點到最終商用，仍然欠缺面向市場的機制，一方面是開發(fā)人員構成以技術人員為主，有觀念上的問題；另一方面是缺乏量化的評估工具，很難有效進行面向市場的業(yè)務評估。由于沒有跨部門的人員構成結構較好的PDT，在開發(fā)部提出立項建議時，難免會在一些環(huán)節(jié)考慮不周，因此概念階段形成的方案本身就在一個不全面水平上，而數(shù)據(jù)部評審又是站在垂直業(yè)務體系內的，不會使方案得到更有效的優(yōu)化，從而使得產(chǎn)品方案在低層次上來回重復，是導致產(chǎn)品開發(fā)周期拉長的重要原因之一。從對比可以看出，現(xiàn)有流程中的兩個決策點應該只類似于標準流程中的前兩個決策點，而且還不是非常相符。2) 流程中決策評審點欠缺IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。 單一開發(fā)部的成員作為產(chǎn)品概念階段的PDT，由于缺乏市場、網(wǎng)絡、財務、計劃、計費等部門人員的支持，很難全面考慮到新產(chǎn)品項目涉及到的各方面問題。為了解決以上矛盾，2005年，新業(yè)務管理部門對新產(chǎn)品開發(fā)工作制訂了產(chǎn)品開發(fā)流程，如圖34所示?？梢姡庐a(chǎn)品開發(fā)主要集中在對成熟業(yè)務及一、二類業(yè)務優(yōu)化、補充、改進、落地營銷，以及對三類產(chǎn)品的創(chuàng)新上。圖33 新產(chǎn)品按客戶需求分類圖按照產(chǎn)品管理方式而進行的類別劃分如表32所示，這兩種分類方式確定了整個新產(chǎn)品線管理的基礎。在這種組織、考核體系下，作為新產(chǎn)品開發(fā)工作的主體―開發(fā)部，由于處于職能型管理的較低層單位，很多涉及決策、配合及協(xié)調的事項都無法自主完成；由于開發(fā)工作的決策權與開發(fā)工作的具體實施分處不同部門，而部門承擔的KPI考核體系又使得不同部門關注點有所偏差，導致在新產(chǎn)品開發(fā)決策過程中出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，開發(fā)策略難以制訂和有效推行，這些問題恰好反映了傳統(tǒng)職能型組織結構的弊病。缺乏明確的戰(zhàn)略，那么對于新產(chǎn)品開發(fā)有沒有一個明確的目標或者考核呢？這就涉及到我們新產(chǎn)品開發(fā)的整個組織結構。對于廣東、江蘇等客戶市場份額、收入市場份額都較高的省份，他們的重點在于如何保持持續(xù)的業(yè)務領先優(yōu)勢，不斷推出造勢型的新業(yè)務。表31 2005年陜西通信市場各運營商用戶數(shù)和主營業(yè)務收入[23]名稱陜西電信陜西移動陜西聯(lián)通陜西網(wǎng)通陜西鐵通固定電話用戶數(shù)（個）7694300403609495257移動電話用戶數(shù)（個）54851643895987主營業(yè)務收入（萬元）4738504567362347372490041815而作為陜西移動主要競爭對手的陜西聯(lián)通，2005新業(yè)務收入（不含主叫顯示，%）%，完成比例及占比均居聯(lián)通集團第一位，個別業(yè)務的收入或者普及率甚至超過陜西移動，獲得聯(lián)通“2005年UNI卓越大獎”及“2005UNI貢獻獎”第一名，全年完成新產(chǎn)品開發(fā)10余項，完成新增收入超過1200萬元，新產(chǎn)品開發(fā)成效顯著，相比而言，陜西移動在這方面已經(jīng)落后于陜西聯(lián)通了。在新業(yè)務和信息化方面，陜西移動推出了彩鈴、WAP、彩信等深受客戶歡迎的業(yè)務，為各行業(yè)集團客戶量身打造綜合解決方案，為建設信息高速公路打下了堅實的基礎。企業(yè)效益穩(wěn)步提升，%，六年多來累計納稅超過17億元，公司被評為陜西省A級納稅企業(yè)，樹立了良好的公司形象，成為陜西通信市場的主導運營商之一，實現(xiàn)了企業(yè)效益和社會效益的雙豐收。陜西移動主要經(jīng)營移動電話話音、數(shù)據(jù)、IP電話以及多媒體業(yè)務，具有計算機互聯(lián)網(wǎng)絡國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權。由于IPD、BPR還沒有形成一套完整的理論體系，其相應的實踐活動都有很多失敗的案例。而且成功的標志不僅僅是生產(chǎn)率的提高或生產(chǎn)成本的降低，還有與市場和顧客密切相關的成分：成果取決于達到一個或多個突破點（BreakPoint），即達到可證實的目標量，且它應該優(yōu)先被市場和顧客認可，應以顧客的標準而非各部門來評價企業(yè)的效率。5) 高層領導的參與和支持 高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。 BPR實施原則業(yè)務流程重組是對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程運行方式的再思考和重新設計，應遵循以下幾個原則：1) 以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略為中心 實施業(yè)務流程重組只是一種手段，其目的是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。競爭是企業(yè)成功的動力，各種競爭最終都歸結為人才競爭，人才是企業(yè)最寶貴的財富，因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強他們的主人翁責任感，使他們能夠敬業(yè)愛崗，盡職盡責。在日本，這種組織結構也日益受到人們的重視，如川崎重工業(yè)公司，是日本名列前茅的重型設備生產(chǎn)企業(yè)，它將公司分為150個事業(yè)部，每個部全面負責該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作，總公司只從人事和財務兩方面提供支持。國外許多大企業(yè)在實施BPR時，都非常重視信息技術的作用，如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲系統(tǒng)重構產(chǎn)品報價過程，使產(chǎn)品定價更及時、合理，更具有競爭力，同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡，從而大大增強了公司的整體實力；柯達公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術重構傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術重構付款過程，使該部員工由原來的500人減少為125人；德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構資本預算申請過程，使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。由此可見，實施BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)業(yè)務流程，要面向業(yè)務流程設置企業(yè)的組織結構，以實現(xiàn)企業(yè)的重構。這幾個詞中，我們最為強調的是“業(yè)務流程”這一概念，它既是重組的對象，也是重組的關鍵，同時是重組難點所在。可見，BPR的目標僅僅不是追求幾個百分點的改善，而是要達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高[19]。通過企業(yè)流程的徹底的革命，使企業(yè)管理發(fā)生質的變化。業(yè)務流程是由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔者四個要素構成的。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室統(tǒng)一采購發(fā)放，實際中出現(xiàn)支出龐大而又浪費驚人的現(xiàn)象，而且各科室又反映不能及時得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司“費用支出必須由專人嚴格管理，否則會造成損失”的傳統(tǒng)觀念的影響。而BPR思考和改造的對象正是業(yè)務流程，可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎。2) BPR的改進對象 業(yè)務流程是指為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設法討好上司。就這個貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應，并且希望只與一個人保持聯(lián)系，此人能隨時提供有關申請進展的各種信息。這樣的流程一般需要6天，有時一拖前后就是兩個星期[16]。能否快速滿足顧客的時間要求，就成為企業(yè)競爭力的一個重要方面。然而，事實表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結果半年至一年左右后當其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時，便很難做到差異化。也就是，輸入顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產(chǎn)品或服務。然而，一旦BPR實施成功，由此帶來的收益也是巨大的。哈默對BPR的定義。自從邁克 BPR的起源業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering BPR）的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的分工思想建立和管理企業(yè)的觀念。 事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術風險也將大為降低。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系，可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā)。產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊（CBB）。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。如果評審通過，項目進入開發(fā)階段。 圖22 IPD決策制定流程圖c) 業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點[14]。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT—Integrated Product Management Team），屬于高層管理決策層； 另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。 企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮如何通過口頭宣傳、第三方專家意見、顧問報告或見解、形象、政府或行業(yè)標準、法規(guī)、社會認可、法律、產(chǎn)品質量責任等等來正面影響購買決定。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮客戶在可預測的條件下減少其擔心，保證性能方面如何評定整個產(chǎn)品。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮產(chǎn)品的實際和感知到的在客戶所希望的功能和特性方面的表現(xiàn)。對于軟件來說，它表示組成產(chǎn)品包的各項的集合，以及功能的提供（捆綁）。這包括針對技術、低成本廠家、物料、人工成本、一般管理費用、體驗、自動化、簡易性等等客戶所感知的價值。$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架圖21所示。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 2) 基于市場的開發(fā)。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式，在此領域的專家Michael E. McGrath的最新著作《下一代產(chǎn)品開發(fā)如何提高研發(fā)生產(chǎn)率，降低成本和縮短開發(fā)周期》，又描述了新產(chǎn)品開發(fā)從目前快速上市時代到其所稱的研發(fā)生產(chǎn)率時代的轉進，基于時間和資源的收益是現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)管理的目標，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，開發(fā)、推出更多的新產(chǎn)品。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。Hamilton Surveys 1998 年的資料顯示在產(chǎn)品開發(fā)中，七個概念中只有一個成功，50%的新產(chǎn)品失敗，66%的CEO 對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望，新產(chǎn)品失敗的典型原因包括：1) 沒有準確的市場調研及市場預測開發(fā)出來后根本沒有市場；2) 設計沒有按照顧客需求，沒有考慮競爭定位，設計開發(fā)出來的產(chǎn)品沒有競爭優(yōu)勢導致被淘汰出局；3) 技術上存在障礙，關鍵技術無法突破；4) 成本太高不可能商品化；5) 更多的情況是產(chǎn)品開發(fā)過程管理本身的問題。 圖15 論文研究框架2 相關理論綜述 IPD集成產(chǎn)品開發(fā)概述 IPD的起源集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。本文首先闡明論文的研究背景、研究應用現(xiàn)狀、現(xiàn)代電信企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀和研究思路框架；然后對IPD、BPR等相關理論進行概述；以陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)為研究對象，以集成產(chǎn)品開發(fā)、流程重組理論為基礎，首先對陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)整體現(xiàn)狀進行分析，進而運用集成產(chǎn)品開發(fā)的核心思想以及流程重組理論，結合陜西移動的實際以及新業(yè)務卓越運營的總體規(guī)劃，提出了陜西移動新產(chǎn)品開發(fā)策略的一些分析原則和重點，設計出了陜西移動新的產(chǎn)品開發(fā)流程，包括在目標設定、人員結構重組、流程改進、市場營銷等。第二種是以日韓為代表的半開放運營模式，其特點是由運營商提供移動數(shù)據(jù)平臺，所有SP與運營商利益分成，SP只負責信息內容合作開發(fā)，沒有品牌，不到一線直接接觸客戶以及進行市場營銷活動，所有市場營銷、促銷活動均由運營商來做，運營商在產(chǎn)業(yè)鏈中居于絕對主導地位，在具體業(yè)務規(guī)劃方面，運營商也扮演著總指揮的角色，這其中最為典型的是NTT DoCoMo的IMode運營模式[12]。伴隨著電信業(yè)IT技術的發(fā)展和應用，技術的先進性已經(jīng)不是關鍵的因素，一項新技術往往很短時間內會被其他對手消化吸收，電信業(yè)務成功的關鍵更多取決于對電信業(yè)務本地化市場的理解，得把握、設計和建立合作共贏的電信業(yè)務模式，這就是新產(chǎn)品開發(fā)的核心所在[11]。傳統(tǒng)的電信運營，幾乎是不用考慮新產(chǎn)品開發(fā)的，運營商只要按照建網(wǎng)絡放號收錢這種方式運營就行，所要考慮的就是如何把這個過程做得更有效率，這是原來單純技術驅動、相對壟斷運營時期的典型模式。在《中國移動產(chǎn)品路標》中，產(chǎn)品是指具有功能明確、可定價、擁有商