【正文】 卡普蘭，戴維對讓銷售人員和人力資源部頭疼的客戶回訪信息的收集和辨別真?zhèn)蔚膯栴}，銀行一方面要改變原來要求銷售人員每周都要提供回訪信息的制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)實(shí)際情況，老客戶可根據(jù)產(chǎn)品預(yù)測收益情況定期回訪，新客戶可根據(jù)客戶的背景和意向情況增加或減少回訪次數(shù)。實(shí)施華僑銀行人力資源績效考核的信息化建設(shè)主要是對內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以便為繁重的數(shù)據(jù)收集提供良好的基礎(chǔ)，促進(jìn)該績效考核方法的順利實(shí)施。華僑銀行可以重新梳理了銀行的組織流程，而且還要求各個(gè)員工根據(jù)自己與新的崗位說明書的任職標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃，為學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的建立提供指標(biāo)分解的基礎(chǔ)。所以銀行在實(shí)施考核時(shí)一定要有清晰的組織流程。為了使全體員工都能明白本部門的重點(diǎn)目標(biāo)，要求各部門在各自的告示欄上把本部門的年度和階段重點(diǎn)目標(biāo)長期張貼出來，時(shí)刻提醒部門內(nèi)各個(gè)員工。具體在制定目標(biāo)的過程中，可先確定各階段的重點(diǎn)目標(biāo)，然后各部門根據(jù)銀行的重點(diǎn)目標(biāo)制定部門重點(diǎn)目標(biāo)。其次，通過培訓(xùn)要讓員工了解企業(yè)對于某個(gè)崗位的期望素質(zhì)或能力要求。操作過程和細(xì)節(jié)，是為了使員工能更信任這種考核方法，考核中能保持開放接受的態(tài)度，不會在考核中有太多的顧慮。隨后，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行考核實(shí)施的前期調(diào)查，前期調(diào)查主要是調(diào)查銀行績效考核實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是了解各個(gè)管理層級的人員對這一考核系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，以及銀行戰(zhàn)略管理等方面的現(xiàn)狀。但是華僑銀行在實(shí)施360度績效考核中忽視了這一點(diǎn)，所以導(dǎo)致在實(shí)施過程中戰(zhàn)略被束之高閣，人力資源績效考核沒有朝著企業(yè)預(yù)想的方向進(jìn)行。銷售部績效考核得分表銷售費(fèi)用控制得分：85客戶開發(fā)計(jì)劃偏差率得分：75現(xiàn)有客戶留住率得分：75產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率得分：80銷售額增長率得分：70內(nèi)部控制管理得分：95 2008第四季度銷售部績效考核得分表“沒有戰(zhàn)略就沒有平衡記分卡”，平衡記分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制，因此平衡記分卡的考核指標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門雖然總的平均分很高，但是四個(gè)層面的得分卻很不均衡，部門和個(gè)人往往在自己擅長的地方猛得分，而不擅長的地方卻任其發(fā)展，這樣總的平均分也可以很高。2008年底在人力資源部門的建議下經(jīng)過高層的討論協(xié)商企業(yè)采用了平衡記分卡考核方法，為此人力資源部花費(fèi)了兩個(gè)月的時(shí)間制定了較為完整的四大層面考核指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。所以不少管理者對這種新的方法理念還不能接受，而員工又認(rèn)為這是管理層玩弄的新花招，是唬弄員工的所謂參與管理的表面文章，這些認(rèn)識最終都影響了人力資源績效考核的順利實(shí)施。 360度績效考核基本內(nèi)容管理大師德魯克說過“企業(yè)是社會的器官”，所以企業(yè)的各種管理制度都會受到文化的影響。最后，考核者即使沒有受到上面兩方面的影響也往往會受到感性認(rèn)識的影響，因?yàn)?60度考核中定性考核比較多，這種情況下，考核者就很容易跟著感覺走，這種感覺有可能是自己對被考核者平時(shí)的印象也有可能是基于自己對被考核者在某次事情中的看法也即常說的近因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)，而真正的有關(guān)考核者的信息都被忽略掉了。 360度考核存在的問題及原因分析華僑銀行每月進(jìn)行的考核評估，考核問卷中很多內(nèi)容要靠考核者的主觀認(rèn)識打分，每個(gè)考核者都有自由打分的權(quán)力，所以考核分?jǐn)?shù)就容易受到感情因素和人為操縱的影響 Waldman， degree assessment [M].NewYork：Economic Press investmentUnited 。但是華僑銀行在應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法過程中出現(xiàn)了績效考核與戰(zhàn)略脫鉤的問題。但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核實(shí)施兩個(gè)季度后，根據(jù)部門的報(bào)告，雖然大部分員工的個(gè)人考核結(jié)果都還行，但是企業(yè)績效卻沒有起色，所要求的幾個(gè)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都沒有提高，令企業(yè)很困惑。2004年銀行開始實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法對全體員工進(jìn)行考核，為此企業(yè)先由管理高層討論協(xié)商確定了銀行的關(guān)鍵成功因素和銀行的關(guān)鍵績效指標(biāo)，隨后要求各部門根據(jù)銀行的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解部門和員工個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。從這個(gè)意義上講，目標(biāo)管理不僅是設(shè)定目標(biāo)，同時(shí)還要使整個(gè)組織把各種資源調(diào)動(dòng)起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤，而不是只關(guān)注最后的結(jié)果。不可控因素是指員工個(gè)人在自己職責(zé)范圍內(nèi)所不能控制的外部因素，這些不可控因素有可能來自企業(yè)內(nèi)部也有可能來自企業(yè)外部。銷售部員工抱怨的市場分割不公，其實(shí)就是在抱怨不可控因素的影響，因?yàn)槊總€(gè)市場消費(fèi)水平、市場容量、競爭大小都會有很大的不同，員工付出同樣的努力得到的結(jié)果可能是相差很大的，所以如果單純按地域劃分市場并對每個(gè)銷售員制定同樣的目標(biāo)，其實(shí)是不公平的，所以員工會抱怨，而實(shí)際上之所以會出現(xiàn)有的銷售人員搶同事市場的現(xiàn)象也和這個(gè)也是有關(guān)的，因?yàn)槿绻袌龇指畈缓侠?，必然會造成有的銷售人員難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的目標(biāo)，在利益的誘導(dǎo)下，自然就會出現(xiàn)同事間惡性競爭的現(xiàn)象。[J].大眾科技，2005(12):3336 目標(biāo)管理考核存在的問題及原因分析2002年，華僑銀行在中國設(shè)立了支行，并于支行成立初就實(shí)施了目標(biāo)管理考核，但是實(shí)施不到半年就出現(xiàn)了很多問題。 員工成本與其他運(yùn)營支出 單位:萬元 幣種:新幣員工成本銀行（2009）銀行（2008）工資及其他成本422,666435,070股票形式支出6,8669,010特定繳付計(jì)劃繳付額34,33934,201銀行董事薪酬6,5096,087附屬公司董事薪酬銀行董事費(fèi)1,9912,069員工成本總額472,371486,437注：截止至2009年12月31日銀行員工成本與其他運(yùn)營支出數(shù)據(jù)來源：華僑銀行2009年度報(bào)告書以上說明華僑銀行人力資源的績效考核體系還很不規(guī)范，有待進(jìn)一步完善。 其次，對于考核結(jié)果的運(yùn)用也有問題，就是華僑銀行雖然把績效考核結(jié)果用于了薪酬管理，但運(yùn)用偏差。首先考核結(jié)果缺乏反饋，華僑銀行在績效考核后，很多部門都沒有正式的要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談，往往是績效考核結(jié)果出來以后，管理者就認(rèn)為完成了績效考核的一個(gè)周期，接著就開始進(jìn)行下一階段的考核，上級主管也沒有與自己的員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。%提高銀行外部效益2%營業(yè)收入增長率7%%%%控制風(fēng)險(xiǎn)降低營運(yùn)成本3%提高銀行盈利能力 2008年華僑銀行提高盈利各項(xiàng)指標(biāo)圖其實(shí)人力資源績效考核中指標(biāo)設(shè)計(jì)問題相對來說一直是一個(gè)比較明顯的問題，便于找出原因解決，但是近幾年來銀行績效考核中一個(gè)比較引人注意的現(xiàn)象就是顯性問題相對越來越少，隱性問題越來越多。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性表現(xiàn)在銀行決策層片面追求指標(biāo)的面面俱到，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)和一些細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、個(gè)人理財(cái)部等等，這使得一方面增加了考核數(shù)據(jù)收集的難度，使得各部門要花費(fèi)很多時(shí)間和精力去收集數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑，加大了管理成本?？冃Э己说膶?shí)施需要大量的數(shù)據(jù)支持，為績效考核實(shí)施前后和過程中的決策提供依據(jù)，尤其是現(xiàn)代績效考核方法因?yàn)轶w系的嚴(yán)密對數(shù)據(jù)信息的要求更高。這些問題使得績效考核指標(biāo)分解到一些環(huán)節(jié)時(shí)很難針對部門和崗位設(shè)立對應(yīng)的考核指標(biāo)，因?yàn)榱鞒滩磺逦茈y清楚的界定部門或崗位的職責(zé)，最終考核指標(biāo)難以落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人，指標(biāo)體系難以建立。但是因?yàn)楣芾碚吖芾淼娜藬?shù)少，上級往往認(rèn)為員工的工作很容易被了解，因此在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)，會忽視與員工的溝通，直接將目標(biāo)和指標(biāo)硬性下放，不考慮員工的實(shí)際情況和建議。管理層（制定考核制度）中高層（實(shí)施運(yùn)作）各部門及員工（接收考核） 其次，目標(biāo)制定溝通不夠，硬性指標(biāo)下放。 企業(yè)缺乏宣傳溝通，導(dǎo)致員工誤解或缺乏積極性華僑銀行在考核前和考核中缺乏宣傳和溝通，往往是管理層確定了一套績效考核措施后，就指示下層去執(zhí)行，至于整個(gè)考核制度的具體操作、目的、意義，員工不清楚，甚至一些中層領(lǐng)導(dǎo)也含含糊糊。對此我們可以借用人力資源部的一項(xiàng)調(diào)查。3. 華僑銀行績效考核存在的問題及原因分析總的來說目前華僑銀行人力資源績效考核還處于初級階段。把被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。從內(nèi)部流程角度，銀行為個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品設(shè)定了開發(fā)周期，每兩個(gè)月就會推出一期與市場掛鉤的新產(chǎn)品，保證市場占有率，因?yàn)樾庐a(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間是銀行戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。從顧客角度，高級管理層意識到要維持現(xiàn)有市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。銀行的財(cái)務(wù)收益是和外部客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)方面高度地關(guān)聯(lián)，因此平衡記分卡體系分為四個(gè)要素：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工成長與管理?？己私Y(jié)果可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，也較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。被考核人對考核結(jié)果持有異議時(shí)，可在考核面談結(jié)束之后的兩星期內(nèi)向人力資源部提出仲裁申請，逾期不予受理。累計(jì)2次D等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。B 等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的50%。并由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級，如有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。華僑銀行對支行辦公室中層管理者包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、科長等采用360度考核，每半年為一個(gè)考核周期。據(jù)2009年調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90％的企業(yè)在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等，都把360度考核用于人力資源管理和開發(fā)李華，任榮偉，[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2009(8):7790。人力資源部門主管要重視KPI指標(biāo)，時(shí)刻保持管理優(yōu)化的理念。4. 落實(shí)銀行員工培訓(xùn)工作，按要求組織制訂部門員工培訓(xùn)需求計(jì)劃，要求配合好銀行各項(xiàng)培訓(xùn)的組織、實(shí)施、登記、效果反饋工作。完成新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前及時(shí)進(jìn)行試用期考核，新員工試用考核資料完整。然后，主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，確定評價(jià)指標(biāo)體系。銀行的人力資源部采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方法，通過這一指標(biāo)考核推動(dòng)銀行人力資源基礎(chǔ)管理、KPI績效考核體系的建立、運(yùn)行，在核定的工資總額內(nèi)做到薪酬分配與績效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。 數(shù)據(jù)來源：華僑銀行人力資源部銀行管理層堅(jiān)信制定有效的銷售部門目標(biāo)，準(zhǔn)確了解評估部門員工的工作績效，可以培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提高工作績效，并使每位員工始終朝同一個(gè)目標(biāo)努力，最終達(dá)到銀行預(yù)先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。 華僑銀行銷售部考核指標(biāo)比例圖考核結(jié)果也將直接影響員工在銀行的發(fā)展及個(gè)人的薪酬職位等。：占考核權(quán)重的30%，主要對員工工作過程和方式及日常綜合表現(xiàn)的評價(jià)。華僑銀行銷售部以月度考核作為考核周期，每月3日之前對員工上月工作進(jìn)行考核，5日之前公布考核結(jié)果。2009年度（集團(tuán)）2008年度（集團(tuán)）2009年度（銀行）2009年1月1日結(jié)存2,154,4881,860,0101,234,948投入金融資產(chǎn)本年度收益1,305,9191,768,788568,452凈變動(dòng)稅務(wù)110,171146,14479,541海外營運(yùn)外匯折算差異974,35249,53031,730聯(lián)號企業(yè)與合資企業(yè)綜合收益2,78512,983扣除稅務(wù)后其他綜合收益1,407,2031,781,606622,287扣除稅務(wù)后年度綜合收益3,561,69178,4041,857,235綜合收益總額歸屬銀行權(quán)益持有人3,332,88341,708注：截止至2009年12月31日財(cái)政年度數(shù)據(jù)來源：華僑銀行2009年度報(bào)告書（2） 2009年度華僑銀行年度收入報(bào)表 企業(yè)年度收入報(bào)表 單位:萬元 幣種:新幣效率謹(jǐn)慎承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)誠信團(tuán)隊(duì)員工客戶華僑銀行價(jià)值觀 華僑銀行企業(yè)價(jià)值觀 華僑銀行企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析在2009財(cái)政年度，集團(tuán)凈利潤增長12%，達(dá)到19億6200萬新元，這個(gè)數(shù)字在2008年是17億4900萬新元。我們假設(shè)我們的所有行為都受到公眾所監(jiān)視。公司認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)每位表現(xiàn)優(yōu)異者。P): A+, 惠譽(yù)評級 (Fitch): AA 華僑銀行企業(yè)價(jià)值觀 華僑銀行的企業(yè)價(jià)值觀具體分為以下幾個(gè)部分: (1)客戶：聆聽并理解客戶的需求。在全球金融機(jī)構(gòu)中，華僑銀行所獲評級備受肯定。 華僑銀行現(xiàn)有資產(chǎn)為1830億新幣。其次平衡記分卡也使企業(yè)能更關(guān)注績效考核的系統(tǒng)性以及各級員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，特別是績效考核中員工發(fā)展的作用，有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，進(jìn)而提高組織整體管理水平，實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。第四步，根據(jù)已建立的四個(gè)層面的績效指標(biāo)，確定企業(yè)和每個(gè)部門每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并要注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。平衡記分卡為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，使績效考核方法成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。 平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡和戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過這四個(gè)層面績效目標(biāo)的相互促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)