【正文】 最后一個(gè)還要關(guān)注“破窗效應(yīng)”。上一次美國(guó)的宇宙飛船，剛一升天就爆炸了，那可能就是某些部件，一個(gè)小的環(huán)節(jié)，造成了一個(gè)大的失誤。為什么要關(guān)注“瓶頸效應(yīng)”呢？因?yàn)樽钊醯目赡軟Q定生死存亡。木桶理論是說長(zhǎng)短不齊的木頭板子，扎出一個(gè)水桶，這個(gè)盛水的功能不是取決于長(zhǎng)木板子，往往是被短板子左右了盛水功能的發(fā)揮。在這兩年美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，今年3月份，《財(cái)富》評(píng)比世界五百強(qiáng)的時(shí)候，美國(guó)通用電氣還是第五強(qiáng)。第三個(gè)是創(chuàng)新力，銳不可當(dāng)。在儲(chǔ)備能力把握機(jī)遇方面我講一個(gè)小的案例，美國(guó)通用電氣行政總裁杰克?韋爾奇，當(dāng)他走入職業(yè)生涯末端的時(shí)候，開始選接班人。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從根本上來講是具有法制性的，不遵守法制，你就很難真正從根上進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。東方也好，西方也好，發(fā)達(dá)國(guó)家也好，發(fā)展中國(guó)家也好，都面臨著一種不可預(yù)測(cè)，動(dòng)蕩不拘的環(huán)境。 第二個(gè)是駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力。 第一個(gè)是科學(xué)判斷形勢(shì)的能力。關(guān)于這一點(diǎn)，我主要講一講怎樣善于儲(chǔ)備能力，把握機(jī)遇，對(duì)自己能力素質(zhì)的提升和提煉的問題。這時(shí)候，要積累經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)才干，熟悉情況。那么在決策執(zhí)行和落實(shí)方面，副職要發(fā)揮重大的指揮、協(xié)調(diào)的功能。 第一個(gè)作用是政治上的維護(hù)作用，作為副手、助手，想問題、辦事情一定要從班子的全局出發(fā)，既要堅(jiān)持原則，又要負(fù)起職責(zé)。第三點(diǎn)是盡職而不爭(zhēng)功。一個(gè)是發(fā)揮副職作用。上級(jí)決策定了，要不折不扣的執(zhí)行，有不同意見，可以保留，可以反映。誠(chéng)懇地接受指正，強(qiáng)調(diào)在工作中會(huì)出現(xiàn)一些差錯(cuò)、過失，這時(shí)候要不推卸責(zé)任，勇于承擔(dān)責(zé)任，也別急著就把矛盾上交。就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、職責(zé)范圍，是不是很清楚、明確。 第一點(diǎn)就是對(duì)工作負(fù)責(zé)，追求卓越。那么你工作中有沒有績(jī)效，能不能整合上級(jí)的資源，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持不支持你，是不可或缺的資源，所以一定要上行協(xié)調(diào)。在正確處理正職和副職當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)因人制宜，化干戈。第二個(gè)就是事無巨細(xì)，老是具體的抓事務(wù)，可能直接會(huì)傷害人們的感情，不超脫。作為一把手應(yīng)該以無為為你的工作規(guī)律，無為是擺布天下，擁天下，要做正確的事，運(yùn)籌帷幄。 第二個(gè)是防止一把手綜合癥。達(dá)到相互理解、諒解。 在下行協(xié)調(diào)當(dāng)中，還有就是怎么樣正確處理一把手和副手的關(guān)系，正職和副職的關(guān)系，推而廣之是上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系問題，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)： 第一個(gè)是全面了解副職，支持副職的工作。對(duì)待小驢的唯一辦法就是，在他的背上拴一根棍，棍上拴一把青草，青草在毛驢的眼前晃來晃去，小毛驢為了吃到青草，會(huì)一步一步爬到坡的上邊。通俗地講，作為共產(chǎn)黨，老百姓需要你做什么，你就要最大限度的滿足人民群眾的需求、需要。過去在激勵(lì)當(dāng)中常用黃金定律，你希望別人怎么對(duì)待你，你就要怎么對(duì)待別人，這就是激勵(lì)的黃金定律。這就說明領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)下屬的時(shí)候，沒有考慮多方面的因素，有的時(shí)候強(qiáng)化了、激勵(lì)了他錯(cuò)誤的行為，所以造成激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。 我們就講一個(gè)威士忌效應(yīng)。 第二個(gè)下屬需要是和社會(huì)需要相一致，和社會(huì)規(guī)范相一致。 最后一個(gè)層次，生理的需要。 第四個(gè)層次，安全的需要。 第二個(gè)層次，自尊的需要。過去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵(lì)下屬。他說“欲以激勵(lì)應(yīng)候”。這是講的以人為本的5點(diǎn)理念，人性化管理的5個(gè)理念。第四要懂得激勵(lì)之術(shù)。第二個(gè)要有識(shí)才之眼。領(lǐng)導(dǎo)就是起這個(gè)媒介作用，把人這種自然的資源的價(jià)值，整合、協(xié)調(diào)、挖掘出來，去讓他創(chuàng)造間接的社會(huì)價(jià)值、社會(huì)財(cái)富。 存在價(jià)值。 使用價(jià)值。 第四，要珍視人才的四個(gè)價(jià)值。第三，用而不任。第一，夫有賢而不知。這兩個(gè)輪子的軸心是誰駕馭呢？是人。 第一，強(qiáng)調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴(kuò)大的智力資源。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。 那么究竟要從哪些方面調(diào)動(dòng)積極性呢？大概有兩個(gè)方面，第一個(gè)是強(qiáng)調(diào)人本化管理，以人為本，來開發(fā)人才資源；第二點(diǎn)是善于激勵(lì)管理，是調(diào)動(dòng)下屬積極性的一種動(dòng)力、根源。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來呢，去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因?yàn)椤鞍恕边@部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過程中，他們會(huì)為組織奉獻(xiàn)更大的資源和能力。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來，有一個(gè)約翰定律。就是對(duì)下級(jí)資源的協(xié)調(diào)整合，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)資源的整合。因?yàn)榻M織當(dāng)中，都是由人組成的，每個(gè)人都有不同的利益。在管理當(dāng)中，任何一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)始終堅(jiān)持唯一的一種方式，總會(huì)隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時(shí)間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)環(huán)境變了，時(shí)間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應(yīng)該采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。這樣會(huì)起到調(diào)動(dòng)下屬積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，并不一定運(yùn)用權(quán)力，實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)過程，這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。對(duì)現(xiàn)實(shí)中這樣的下屬，更多的是說服教育，在管理中采取指令型，就是高任務(wù)。高關(guān)系就是體現(xiàn)多激勵(lì)他，稱贊他，夸獎(jiǎng)他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標(biāo)奮斗不止。他認(rèn)為只要能夠盡自己的責(zé)任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻(xiàn)，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。授權(quán)式管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在低關(guān)系低任務(wù)就可以了，因?yàn)樽鳛橄聦俪墒於群芨撸咽聵I(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，兢兢業(yè)業(yè)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的成熟度，把這些整合起來，協(xié)調(diào)起來動(dòng)態(tài)的考慮，就叫情境領(lǐng)導(dǎo)模型。 第三個(gè)是參與型。指令風(fēng)格更多的是強(qiáng)調(diào)高工作低關(guān)系。 心理成熟度，是承擔(dān)工作的心理狀態(tài)，也是由三個(gè)因素構(gòu)成的，動(dòng)機(jī)、信心、責(zé)任。下屬成熟度的第一個(gè)要素，是工作成熟度。 第二個(gè)是r3，比較成熟，這個(gè)層次的下屬有能力、有知識(shí)，但是不太情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的工作。這里有三個(gè)變量需要大家把握，就是情景領(lǐng)導(dǎo)模型當(dāng)中除了我們給大家介紹的工作行為和關(guān)系行為之外，還要把握下屬成熟度這個(gè)變量。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關(guān)心自己的工作，也不僅僅關(guān)心人的因素，而是要把二者有機(jī)的結(jié)合起來。這是所介紹的方格管理原理。嚴(yán)厲、苛刻、要求非常嚴(yán)格，追求完美，也是胡蘿卜加大棒似的管理。 第五個(gè)是9?9型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理 ，關(guān)系行為9，都較高的體現(xiàn)了對(duì)工作的關(guān)注和對(duì)人的關(guān)注，既關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也關(guān)注人們是不是融洽，關(guān)注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵(lì)共同參與決策，來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注任務(wù)本身，組織的績(jī)效，組織的效率，組織的集權(quán)關(guān)系。他既不過分偏重人的因素，也不過分偏重任務(wù)，二者兼而有之。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突，盡量平息大家的情緒。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他只做維持自己最低職務(wù)的權(quán)限內(nèi)的工作，照章辦事，不超越制度。當(dāng)管理科學(xué)進(jìn)入到量化更具有實(shí)證性，或者更具有操作性。應(yīng)該把工作行為和關(guān)系行為二者有機(jī)的結(jié)合起來，才是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)。既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，很灑脫，很超脫，無為而治。既注重組織的目標(biāo)，也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足。 第一個(gè)方陣就是高工作，低關(guān)系。還有一個(gè)維度是關(guān)心人，關(guān)心人也叫關(guān)系行為，或者叫關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)歸結(jié)為兩大類，關(guān)心工作，關(guān)心人。變是指因勢(shì)利導(dǎo)，把握局勢(shì)，變更方式。 權(quán)變管理，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，特別是現(xiàn)代管理叢林的時(shí)代，具有一定的前瞻性，具有一種時(shí)代感。領(lǐng)導(dǎo)者在工作當(dāng)中就會(huì)采取千差萬別的領(lǐng)導(dǎo)工作方法，來領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。 組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第二個(gè)需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費(fèi)雷比定律，關(guān)注費(fèi)雷比定律是強(qiáng)調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。 典故來自于唐朝一個(gè)宰相叫蘇味道。第二個(gè)，小毛驢犯的錯(cuò)誤是無限延長(zhǎng)時(shí)機(jī)，拖延時(shí)機(jī)，失去機(jī)會(huì)，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機(jī)遇將失去自己生存的機(jī)遇，第三個(gè)，小毛驢的失誤是情緒化的問題，不客觀，不理智，不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地實(shí)事求是看問題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。 第三個(gè)布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯(cuò)。而這小毛驢的錯(cuò)恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則。排序?qū)ΜF(xiàn)代管理者是一個(gè)基本功，家有千般事，哪個(gè)是第一位要干的?哪個(gè)是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。于是放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來吃干草，小驢子最后終于就餓死途中。布理丹是一個(gè)寓言故事家，他用一個(gè)生動(dòng)的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會(huì)出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無效率的問題。執(zhí)行也對(duì)我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個(gè)非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實(shí)際就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑、能力、途徑。在最后一個(gè)層級(jí)目標(biāo)的決斷就是每位實(shí)際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo)來制定的行動(dòng)，計(jì)劃，這就是第三個(gè)層級(jí)。組織目標(biāo)當(dāng)中的第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的重要職能就是決斷：明確正確的目標(biāo)。 毛澤東他老人家說，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)職能，第一個(gè)是出主意。雷鋒是中國(guó)的一個(gè)英雄，是個(gè)榜樣，西點(diǎn)軍學(xué)校也專門為雷鋒塑了一個(gè)像，讓他的年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒，全心全意為人民服務(wù)的精神。里根在《國(guó)情咨文》里說，治理國(guó)家就應(yīng)該像老子說的，像煮小魚一樣，一定要清靜取道，無為而治。他們有一個(gè)主體思想，非常注重杜威的實(shí)用主義哲學(xué)，作為他的價(jià)值理念，對(duì)一切有用的東西都是拿來主義。 美國(guó)人奇怪：日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國(guó)比它還高明。經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，日本的成功不是基于資金，也不是基于技術(shù)，因?yàn)槊绹?guó)在資金和技術(shù)方面西方?jīng)Q不亞于日本。他們?cè)跁薪o協(xié)調(diào)下了一個(gè)定義，說協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)。我舉兩個(gè)70%的關(guān)系，管理中第一個(gè)70%是什么，在管理中所進(jìn)行的大量工作或者70%的工作是在進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)EMAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對(duì)下屬進(jìn)行批評(píng)表揚(yáng)來進(jìn)行溝通，通過溝通來達(dá)到協(xié)調(diào)，來達(dá)到管理的目的。具體地，溝通是講人和人之間傳達(dá)思想轉(zhuǎn)移信息的過程。 很多人非常羨慕他的成就，就問他：你怎么就能這么有效地管理了組織？艾柯卡總結(jié)了自己一生的管理哲學(xué)，說了一句核心的話。整合了外部資源，國(guó)會(huì)還真的給他作了擔(dān)保。后來可能他跟老福特沒協(xié)調(diào)好，離開了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的格萊斯勒。一個(gè)被人稱為日不落的公司，最后成為枯萎的蘋果，非常令人惋惜，這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者若不善于協(xié)調(diào)管理，可能就會(huì)使組織沒有效應(yīng)。恰恰這種叛逆精神為公司的滅亡埋了種子。首先說他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種