計算機信息系統(tǒng)集成項目管理工程師學(xué)習(xí)筆記-wenkub.com
2025-06-22 00:10 本頁面
【正文】 當(dāng)我大致理解了什么風(fēng)險管理后，我覺得很有道理?！ ?統(tǒng)一時刻不要管理太多風(fēng)險。分險識別出來后，相關(guān)負(fù)責(zé)人要在約定的時間內(nèi)處理風(fēng)險，大多數(shù)情況下會接受風(fēng)險，還可能會使用規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解等策略。 ● 二級分險 ，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，通知客戶和總經(jīng)理。近兩年管理理論中越來越看重家庭因素對個人的影響，在馬斯洛需求層次模型中，社交的需求中包含了這部分，所以在進行項目獎勵時會設(shè)計諸如允許帶家庭成員參與的免費旅游、允許帶家人的聚餐、資助員工的家人和孩子等方式。其基本思路就是把每個員工對公司做出的貢獻（績效）轉(zhuǎn)化為積分（績點），每當(dāng)積分累計到一定數(shù)額時，就可以兌現(xiàn)公司提供的一種福利套餐。 激勵和鼓舞 ● 溝通能力 ◎ 知識地圖的作用遠(yuǎn)不止項目管理中的這些作用，它對平衡公司工作授權(quán)、人力資源招聘工作，人才培養(yǎng)、人員績效評估等都能起到重要的參考價值。 b） F→，C↘ 功能不變，成本降低。目前一些項目管理水平較好的公司已經(jīng)完成了“害怕變更――管理變更――歡迎變更”轉(zhuǎn)變，靠低價中標(biāo)，靠變更掙錢。 價款的總額度 ◎ 與合作伙伴的關(guān)系 ◎ 技術(shù)方案 ◎ 企業(yè)對項目的重視程度 ◎ 近三年的營業(yè)額 ◎ 資質(zhì) ◎ 四、標(biāo)桿（或者基準(zhǔn)、可定量）管理階段?！ 」ぞ撸喝鏜s Project。另外，代碼缺陷率應(yīng)該是有上下限的，不是越小越好，因為下限如果過小，那么質(zhì)量管理的成本將會不可承受。 三、一人做容易，團隊做難?！ ∪?、管理在于前提。項目采購管理的德主要過程為： 采購計劃編制 詢價計劃編制 詢價 供方選擇 合同管理 合同收尾3. 項目管理經(jīng)驗和技巧 在課程中，培訓(xùn)老師以豐富的實踐經(jīng)驗總結(jié)了很多經(jīng)驗和技巧，我個人體會很深，感覺這些經(jīng)驗非常了不起，有必有共享給大家。購買保險是一種典型的方法。比如一個軟件項目在使用三層技術(shù)時可能會遇到無法解決三層服務(wù)無法群集的問題而造成有關(guān)技術(shù)風(fēng)險，使用兩層技術(shù)開發(fā)這個軟件系統(tǒng)就根除了這個風(fēng)險。 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制：包括采取措施增大機會和制定應(yīng)對威脅的措施。風(fēng)險管理計劃、項目計劃的輸出、風(fēng)險分類、歷史資料都是風(fēng)險識別過程中的關(guān)鍵輸入。風(fēng)險管理是一種投資，與其相關(guān)的會有許多成本。績效報告—包括收集并發(fā)布有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。 項目溝通管理 項目溝通管理的目標(biāo)是及時而適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的信息?！ №椖啃汀 ￠_拓型等風(fēng)險比較大的項目。 每個項目成員都有兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清。 資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。 項目成員缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障性。 由于項目各個階段的工作重點不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。 結(jié)構(gòu)簡單，易于操作，在速度、成本和質(zhì)量等各方面的控制比較有效。 項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮 3） 在人員的使用上具有較大的靈活性 3）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和質(zhì)量控制圖?！ DCA循環(huán)（計劃、實施、檢查和處理）是戴明對質(zhì)量管理的突出貢獻，它為日本企業(yè)帶來了巨大成功，他認(rèn)為高質(zhì)量就意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。項目成本管理過程包括：資源計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制?！ №椖抗て谝獕嚎s有兩種辦法：一種是時間成本平衡法（趕工），就是通過增加成本的方法縮短歷時，比如讓非工作時間變?yōu)楣ぷ鲿r間――加班，或者增加人員讓一些工作縮短歷時。 凡是未在WBS上的都是不應(yīng)該做的（防缺漏）。 ◎ WBS分解要遵循80小時法則：作業(yè)層的最底層的工作包應(yīng)該在80人小時內(nèi)完成，否則要細(xì)分。WBS分解的結(jié)果不是唯一的，WBS從頂?shù)降滓话阌腥N層次：戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)作業(yè)層次。項目范圍指的是為交付項目產(chǎn)品或服務(wù)所必須做的工作，它的完成依據(jù)事先制定的計劃來衡量?！ ?項目工作與組織日常運營工作的集成?！ ?項目工期與質(zhì)量的平衡?！?收尾階段的工作 ◎ 對項目的結(jié)果進行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。 ● 變更的控制： ◎ 每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理辦法，相同的授權(quán)過程。 ● 執(zhí)行和控制階段的工作 ◎ 組織、實施項目?！ ?制定項目的風(fēng)險管理規(guī)劃。 ◎ 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計劃圖。當(dāng)項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。 ◎ 對候選項目進行可行性分析。 ● 項目的生命期 ◎ 通用的劃分為四個階段：啟動、計劃、執(zhí)行與控制、收尾?！ ?項目由多個過程構(gòu)成?！ ?項目管理的兩大精髓 系統(tǒng)：PMBOK九大知識點的綜合；人和工具的綜合；理論調(diào)動體驗，實踐升華理論。 三控兩管一協(xié)調(diào)――控制時間、成本、質(zhì)量，管理合同和信息，用戶方、建設(shè)方、監(jiān)理方三方協(xié)調(diào)。PMBOK把項目管理歸納為9大知識領(lǐng)域：范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購；把項目劃分成4大階段：啟動、計劃、執(zhí)行和控制、收尾；并確定了39個管理過程（PMBOK 2000版是39個PMBOK 2004為41個）；
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