【正文】 問題就在如何找到一個合格的全包商，由于全包商難找，因此如何督促并引導包商成為一個合乎要求 之包商就成為建廠工程要務了。（f） 傳授一般技術。（b） 必要時，舉辦研討會。事實上，包商是公司之動員人力之所在及技術能力不足之補充源，假使能充分活用公司及包商及包商這兩層組織之好處，則公司定必可發(fā)達。（g）業(yè)主驗收為準。（c）履約保證金之解除，已不再有保證金之責任。 工程完成移交驗收工程完成之驗收后，就是合約上有關，工程完成保證之條款外契約已解除之意思。（c） 履約保證金與進度之計算是兩回事不可混談。 中間進度驗收工程承包契約來說，進度驗收的概念本來是用在實做實支（COST PLUS）之契約中，計算支付實支費用者。 假使追加數(shù)量不多，而間接費用可以由直接工程費來承受時，則可省略間接費用之追加減，而僅以合約中直接工作單價來計算追加費用。（d）開工作指示書。而配合業(yè)主等外因時，則依照外部要求而加以處理。（c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變更。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。 （b） 保證責任之代行。（c） 契約之中斷。（i）動作要能迅速。（e）確認公司所要求 之報告書種類及形式。 （1）行動管理有關項目：在公司之立場，有關承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項目如下 ：（a）包商之組織及職務的明朗化。 （2）技術管理注意事項：使用包商時，應注意下列之技術管理事項：（a） 包商之工作由包商自行負責，不應加以干與，但應隨時注意避免工期延遲。（g）檢視包商所使用之工具是否合適。（c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。技術管理是要使包商將經年累月之技術經驗能夠在工地發(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務處理能夠順利推展的管理。 業(yè)務管理在建造工地工作執(zhí)行時，除了特殊情況外包商的業(yè)務管理并不需要量什么特殊的技術。（c）慎勿超量領料，以免擾亂材料控制。 （3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領出兩種。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應供應之材料數(shù)量或計算往需材料數(shù)量，或將公司所籌備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應由公司來控制所有材料。（f）剩料之處理。（d）工程用備料之決定。（e）隨時檢討庫存量。 （2）倉庫管理之注意要點公司在負責倉庫管理時，要指導包商注意下列各點：（a）領料傳票之日期要正確。（1）倉庫管理之方法委由包商來負責倉庫管理時，其注意要點如下：（a）審視材料之儲存是否適當正確。當然包商也要做材料控制。（e）在包商做好估價以前不要涉及太深入的討論（以免將來包商做為抗爭索賠之借口）。 （2）成本分析之注意事項： 注意事項如下：（a）采用單一價格時，不要忘記比較價格所包括之范圍。（e）估價或發(fā)包價格比照表。（a）利用便于分析之表格報價。（e）把握成本之結構。 （3）利潤管理之注意事項： 為要確保利潤，務必遵守下列事項：（a）減少追加的工作。 當然的，包商定會為確保本身之利益目標而提高報價之價位，而且這種報價方法需先要有范圍清楚而不會引起糾紛之圖面及說明書才可行。（g）新舊工作量之變化結算。（c）采用低成本的包商。在發(fā)包后應盡量避免預料之外的成本發(fā)生，以免影響公司經營構想。小單位工作不容易安排及時完工方法，而且容易掌握實際日期。（b）經同意后應向上級主管請求認可。(4)訂定改善補救方法（a）定維持原來銜接點日期之具體辦法。（b）比對銜接點之真正及預定日期。以下為每一步驟之注意要點。祗要完工移交及銜接點之日期不發(fā)生問題，則對于包商日程管理不要干與太多。（g）檢查能否移動銜接點？（h）與包商協(xié)商改善補救方案。（d）追蹤問題之起因。（b）抽樣檢查報告表的內容是否正確。 里程碑日程管理 使用包商時，其現(xiàn)場管理應委由包商來做，而公司僅對之采用間接的管理；其應注意要項如下: (1) 關于進度日程表要核對下列各點: (a) 使與公司所訂之中長期進度表的開工與完工日期一致。（b）工程進度報告之追蹤。 （b）銜接點（INTERFACE）之管理。 日程管理日程管理與動員管理辦法是連貫存在的。（e）決定改善之方法。對包商之檢查工作的方法，概述于后：（a）準備檢查工作要領書。（2）檢查工作的方法檢查工作其本質并不因使用包商與否有所差別。 檢查工作（1）檢查工作之意義：檢查工作是公司對工作或產品做保證之依據(jù)，也是品管的工作的最后品質確認。（e）要特別確認品質時，應以實做示范。 作業(yè)的品管工作（1）作業(yè)的品質方法本工作本為包商之責任內工作，對其間接督導的方法，介紹如下：（a）提醒品質要求較高，影響較大之項目。（b） 檢查工作。（c）意外報告。（k） 工作日報應設計有安全點檢的項目，以便應注意之項目能夠每日檢查記錄。而且盡可能勤儉同參與作業(yè)。（g） 依法只允許合格有執(zhí)照的人來操作設備（例吊車司機、起重工及電氣電工等）。（d） 組織工地安全委員會，并要承包商派遣安全管理員參加。 一般都是由總務單位來主掌，要求承包商依照管理辦法或警衛(wèi)指示辦理，而監(jiān)工則僅注意承包業(yè)者是否熟悉規(guī)定，教導工作人員遵守規(guī)定工作而已。（g）當生產力發(fā)生疑問時，應與承包商研商對策，至少每周一次將工地變化情況加以統(tǒng)計，并提供承包商監(jiān)工注意以防工作停頓。（c）核對工作日報表中之報告項目是否與上（b）項之工作分項一致。其它事項承包商都會知道如何對應中等規(guī)模的廠商，(1)節(jié)中之（a）到（d）工作，并要求提出有實際動用人工數(shù)及實際進度記錄之日報表，由這些數(shù)字來找出問題點，并經協(xié)議訂定解決辦法后修正動員計劃。（g）摘錄單位生產量有問題之項目。（c）將所需人工數(shù)分配到短期進度預定表。（i）出勤薄由承包商依勞基法自行存查。（e）定期限檢查薪資發(fā)放，核對名冊。（1）勤惰管理之方式 間接的勤惰管理方式如下：（a）承包商品的小小包或工人的班頭小集團應打聽清礎。 對于工地主任來言，利用承包商的監(jiān)工來管理作業(yè)，難免會有執(zhí)行工作不順，效果不彰的顧慮。（c）平等的地位觀念 常有人誤為公司與承包商之關系是上下之關系。承包商應提出下列報告：（a）日報表（前一天，一般規(guī)定早上9:00以上送出）（b）出勤表（當天一般規(guī)定下午四點以前送出）（c）建造機械使用日報表（當天）（d）工程完成數(shù)量報告表（出產測定單位）（依約定）（e）品質管理報告書（發(fā)生時）（f）意外事故報告書（發(fā)生時）（g）勞工名冊（h）檢驗報告（依規(guī)定）（i）工作申請書（依規(guī)定） 與承包商聯(lián)絡之注意事項： 與承包商之間的聯(lián)絡目前的方法極為不成熟，常有口頭通知的現(xiàn)象，對公司的人來說常常會怪罪承包商不聽指揮，而對承包商而言則會罵監(jiān)工嘮叨，而事后檢討都發(fā)現(xiàn)只要相互容忍一下就解決了。（b）午后會議（收工后會議） 交換每日工作所發(fā)生之狀況及謀求解決之道，并預定明天之工作項目及工作人員之配置。（8）預定發(fā)包事項 要查對承包商是否要將部份工作轉包出去，預定轉包之項目及包商名單須先經調查合格同意后才可以轉包。應判斷所列之機具設備是否可以應付工程品質之要求。對于初次見面之人員應向公司熟悉人員打聽，對于全部均為初次見面者，則要求提供詳細之履歷資料。 （4）詳細進度日程表（DETAIL SCHDULE） 應該對是否與公司之預定進度之開工與完工日期一致。至于安全一項則必須要有具體的方法不要只談理論。 不要可不是公司免費提供之原因而讓承包商加蓋超大或超標準之臨時設施，以免以后承包商對公司提出太高之報價。~。 檢討承包商之施工方法說明書時之注意要項，在檢討時要有以下之觀念： （a）接受送來之資料后雖然不加任何意見時，若將來發(fā)生何差錯，公司仍然必須負責。（b） 對于承包商之能力可加以研判。（i） 要求之報表及文書項目。（）包括工地清潔維護及禁煙酒等。（b） 公司之工地組織及其權責說明。 本會議記錄為承包商管理之基本根據(jù)與契約有同等之效力，故在工作負責人移轉時應列入交代。（e） 圖面及材料之交貨日期。例如：（a） 工作之先后順序。（b）有關項目之直接單價（不包括間接費用）。其中（a）由于施工范圍外后即可處理。（f） 工程完畢可以用來分析工時及費率。（b） 可以合理地算出工作進度。（6）承包商所提出之施工方法要領書：對承包商遵照業(yè)主之要求做成施工方法要領書加以檢討，對不符