【正文】 雖然其中的原因由很多，比如油價等關(guān)鍵因素，但組織機構(gòu)的精簡及績效管理的應用也起到了推波助瀾的作用。因此所有者更感興趣的是能夠?qū)⑵髽I(yè)的利潤通過所有者權(quán)益的報酬表示出來，計算方法如下：凈資產(chǎn)報酬率＝凈利潤/平均所有者權(quán)益總額3.　流動性衡量指標：企業(yè)的流動性指標也很重要。通過比較，分析公司改革后的經(jīng)營狀況，為上面的分析提供數(shù)據(jù)支持。5.　在實施360度反饋的過程中，如果培訓和運用不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作士氣。（三）　360度反饋的缺點分析：當然360度反饋不是十全十美的方法，雖然它有很多優(yōu)點，但也存在著明顯不足，主要有以下幾點：1.　公司在實行360度反饋時，有時被評價者的各類評價者主要由被評價者本人提名，這樣做有欠公允。4.　360度反饋還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進組織中的團隊建設(shè)。在360度反饋法中，如果從上級、同事、下級和客戶得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。另外通過開放式問題，搜集到很多比較中肯的評價意見。3.　誤差小360度反饋的評價者不僅來自不同層次，而且每個層次的評價者都有若干名，評價結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。2.　基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。客觀評價這種方法的效果，此外，應當總結(jié)評價中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，為下一次評價積累經(jīng)驗，從而不斷完善整個評價系統(tǒng)。iv. 第四階段，反饋面談在這一階段要確定進行面談的成員和對象，進行有效地評價反饋，幫助被評價者改進績效和進行職業(yè)生涯規(guī)劃。與獎勵、薪酬掛鉤只是一個方面，更要讓被評價者體會到，360度反饋結(jié)果最主要的是用于為員工改進工作績效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議；（4） 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢公司協(xié)助實施，由他們獨立進行信息處理和結(jié)果報告。iii. 第三階段，實施360度反饋360度反饋的實施階段主要包括以下環(huán)節(jié)：（1） 實施360度反饋需要對具體實施過程加強監(jiān)控和質(zhì)量管理。在確定實施該評價方法后，應編制基于職位勝任特征模型的評價問卷（或稱自定義問卷），這些問卷可以針對本企業(yè)的特殊要求來編制，也可以向咨詢公司購買成型的問卷，但一定要考慮周到，不能簡單搬用基于外國文化、不同行業(yè)的問卷，最好做一些需求調(diào)查，再決定采用什么評價問卷。當360度反饋的主要目的是進行行政管理，服務于員工的提升、工資確定等時，評價者往往就會考慮到個人利益得失，所做出的評價相對來說難免會有一定程度的誤差；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和公正性。（二） 360度反饋的目的：英國學者格雷厄姆在他的，《人力資源管理工業(yè)心理學與人事管理》一書中指出，績效評價的目的有四種：1.　協(xié)助管理者依照下級的表現(xiàn)、績效決定增加多少工資；2.　決定員工將來任用，例如他是否留任現(xiàn)職、調(diào)任、晉升、降職或解雇；3. 　了解是否需要培訓，例如，如果給予適當培訓，可望有何種范圍的績效改進；4. 　告知他的成果，承認他的貢獻，給他與上級討論工作的機會。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關(guān)系、業(yè)務能力等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。但今天確有愈來愈多的公司讓員工評價其主管的績效，此過程稱為“向上回饋”。此時，他們之間的互評，可能比較客觀。一般而言，員工自評的結(jié)果通常與主管評價相比較。從輸出結(jié)果來看，360度反饋過程非常注重員工發(fā)展和組織學習的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。與傳統(tǒng)的一些評價方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個角度來反映員工的工作，它基于上級、同事、下級和客戶等信息來源收集信息、評價績效并提供反饋，使得結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使評價起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。上級真正觀察到下級工作的時間其實是很少的，有的管理人員認為只有10%左右。人們發(fā)現(xiàn)個體的工作行為，即關(guān)系績效實際上能夠更好地預測成功，這時的評價結(jié)果即強調(diào)結(jié)果，也強調(diào)工作的過程和個人努力程度，使得評價更能客觀地反映員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)。但是，知識經(jīng)濟時代的到來，市場變化越來越快，要求企業(yè)加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍；管理者職權(quán)范圍的擴大、扁平化結(jié)構(gòu)、參與式管理、團隊協(xié)作，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，使得管理環(huán)境更加復雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。從中國組織管理發(fā)展的歷史來看，“走群眾路線”、“從群眾中來，到群眾中去”等觀點實際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。如英國軍方在40年代初期所設(shè)立的評價中心對其部隊的戰(zhàn)斗能力及士兵的選拔等進行的評價就基本采用了這種評價方法。組織結(jié)構(gòu)扁平化還需要企業(yè)具備一批高素質(zhì)的專業(yè)人才，員工除了熟悉自己的崗位外，還須對其他相關(guān)知識有所了解。通過廣泛的輿論宣傳，激勵員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調(diào)其個人未來發(fā)展的良好機遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會顯著下降，最終導致整個改組工作的失敗；3.　充分發(fā)揮計算器的輔助和替代功能。需要考慮以下幾點：1.　實行危機管理，強化危機意識。下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級，這就使得高層領(lǐng)導有更多的時間和精力精心決策；5)　由于管理層次減少，使上下級信息流通加快，決策更加迅速，經(jīng)營機會把握得更好。（二） 扁平化組織結(jié)構(gòu)的利與弊：1.　扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:1)　扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動經(jīng)費開支等都可減少，從而節(jié)約了管理費用；2)　扁平型組織結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的互動距離與心理距離，密切了上下級關(guān)系，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)絡(luò)，使上下級之間接觸增多，感情加深，共識增多；更加容易達到默契和協(xié)調(diào)；3)　有利于促進基層管理人員的成長。二、　經(jīng)營業(yè)務:公司具有從5米到150米水深、多地震、多臺風、嚴重冰情、高粘度稠油、高壓力等不同環(huán)境條件及不同油品特性的油氣田開發(fā)工程建設(shè)的豐富經(jīng)驗，按照國際標準和國外先進標準先后完成了10余個油氣田開發(fā)工程不同階段的工程設(shè)計，建造和安裝了100余座各類海洋鋼結(jié)構(gòu)物，設(shè)計鋪設(shè)了1000余公里各種結(jié)構(gòu)類型的海底管道，并成功設(shè)計了50000噸級以上的浮式生產(chǎn)儲油裝置10余艘。公司擁有國際先進的海洋工程設(shè)計軟件；；擁有各類大中型船舶9條，其中正在建造的大型起重鋪管船“藍疆”號起重能力達到3800噸，同時具備鋪管作業(yè)能力，居中國同類船舶之首。 是一個集海洋工程研究設(shè)計、建造、安裝、海底管道鋪設(shè)、海洋平臺維修和海洋工程科技開發(fā)為一身的總承包公司。2002年2月5日海油工程股份公司在上海證交所A股上市。2001年2月，有限公司海外成功上市，使中國海油由生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營加生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)，同時帶來了中國海油運行機制的根本變化，市場導向決定了生產(chǎn)、經(jīng)營及決策管理。在這兩次黨組擴大會議精神的直接推動下，中國海洋石油總公司開始了歷史性的體制改革。加快實