某證券公司財(cái)務(wù)總部關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報(bào)告-問題、對策與建議-wenkub.com
2025-05-22 21:09 本頁面
【正文】 財(cái)務(wù)總部是公司負(fù)債業(yè)務(wù)的歸口管理部門，所以該項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作權(quán)限應(yīng)歸財(cái)務(wù)總部而不是固定收益證券總部。 關(guān)于資產(chǎn)管理合同結(jié)束客戶資金的劃轉(zhuǎn)效率問題。但在年度考核和獎(jiǎng)金分配時(shí) 則基本甚至完全根據(jù)實(shí)際的利潤指標(biāo)，很少或根本不考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)（即任務(wù)數(shù)）。如原證券投資總部上海投資部在年初與一上市公司 簽定了 14000萬元的資產(chǎn)管理合同、資產(chǎn)管理總部深圳管理部與杭州、大連、北京知春路營業(yè)部分別從 98年起簽定了總額 21000 萬元的資產(chǎn)管理合同且一直延期至今。 —— 財(cái)務(wù)管理難以跟上業(yè)務(wù)的變化，限制了財(cái)務(wù)管理增收節(jié)支作用的發(fā)揮。 —— 業(yè)務(wù)規(guī)范與流程的統(tǒng)一。也應(yīng)當(dāng)看到，在我們與業(yè)務(wù)部門的合作中還存在以下問題： —— 極個(gè)別業(yè)務(wù)部門對總部部門會計(jì)核算的這種轉(zhuǎn)變不適應(yīng)，對我們一些合理的做法時(shí)而進(jìn)行無端非難，對雙方合作中產(chǎn)生的分歧不是本著積極協(xié)商的態(tài)度去解決而是采取敵對的做法。 另外，稽核審計(jì)總部和財(cái)務(wù)總部的職責(zé)劃分是長期困擾兩部門的一個(gè)重要問題，如何在明確職責(zé)的基礎(chǔ)上協(xié)同做好對公司的風(fēng)險(xiǎn) 控制需要公司認(rèn)真研究。所以希望公司建立起一個(gè)財(cái)務(wù)總部和稽核審計(jì)總部共享對方關(guān)于分支機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的機(jī)制，以減少重復(fù)勞動(dòng)、降低管理成 本。但是，目前這一工作做的很不夠，茲舉以下事例予以說明。為此，我們建議對財(cái)務(wù)總部和清算總部的工作職責(zé)進(jìn)行重組，將清算會計(jì)業(yè)務(wù)由清算總部劃歸財(cái)務(wù)總部。在財(cái)務(wù)總部和清算總部成立后，兩部門按照原君安（因原國泰沒有獨(dú)立的清算部）的習(xí)慣做法決定由清算總部負(fù)責(zé)清算會計(jì)。④避免由于 人為因素導(dǎo)致的資金錯(cuò)劃而給公司帶來的損失。 《國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)》明確規(guī)定清算總部“ 作為公司總部結(jié)算中心，完成公司系統(tǒng)內(nèi)部各核算主體之間及公司總部對外的所有支付結(jié) 8 算工作”，但清算總部對自己的這一職責(zé)似乎不是很明確，對承擔(dān)公司內(nèi)部的結(jié)算工作有過反復(fù)，曾經(jīng)發(fā)生過多起拒絕內(nèi)部單位之間通過清算總部付款。 公司自合并成立以來，經(jīng)過三次機(jī)構(gòu)整合，部門設(shè)置日漸科學(xué)，這也為部門之間協(xié)調(diào)溝通機(jī)制的建立創(chuàng)造了良好的條件，事實(shí)上通過公司成立以來的幾次機(jī)構(gòu)整合總部部門的工作效率有了很大的提高。但目前由于人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)、相互間的協(xié)調(diào)、及我們對這種模式下的管理經(jīng)驗(yàn)不足等諸多方面的原因，三地核算與管理遠(yuǎn)未達(dá)到理想的狀態(tài)。現(xiàn)行資金調(diào)撥包括清算資金的調(diào)撥、分支機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)部門與總部的內(nèi)部資金拆借、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、通過清算總部的貨款及費(fèi)用支付等皆需通過資金組的審核與登記，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、總部貨款及費(fèi)用的支付等由資金組審核基本上是流于形式。部門內(nèi)部的這種機(jī)構(gòu)設(shè)置在當(dāng)初固然有其合理性，但通過半年多來的實(shí)踐也暴露出了一些問題，最為突出的問題有以下幾個(gè)： —— 公司會計(jì)核算制度的制定和對分支機(jī)構(gòu)會計(jì)核算規(guī)范化的管理由誰來負(fù)責(zé)？ 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置之初，這項(xiàng)工作明確劃分到了管理組，但是由特定人來負(fù)責(zé)還是由片區(qū)管理員共同負(fù)責(zé)并未明確，而在實(shí)際執(zhí)行中由于多種原因，會計(jì)核算制度的制定主要由卻由核算組負(fù)責(zé)，對分支機(jī)構(gòu)會計(jì)核算規(guī)范化的管理基本上沒有步入正軌，一般也就是由合并報(bào)表編制人員 針對在合并報(bào)表中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳式的管理。 —— 業(yè)務(wù)變更與財(cái)務(wù)銜接不及時(shí)，往往是涉及到資金收付時(shí)財(cái)務(wù)部門才知道業(yè)務(wù)已發(fā)生了變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失實(shí)。 公司在實(shí)業(yè)和股權(quán)投資管理中存在的主要問題有： —— 相關(guān)部門的權(quán)責(zé)劃分不清，相互之間沒有建立起一個(gè)良好的溝通渠 6 道。去年 11 月 28 日下發(fā)的《國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)》規(guī)定，資產(chǎn)保全總部負(fù)責(zé)實(shí)業(yè)管理，收購兼并總部負(fù)責(zé)股權(quán)管理。我們認(rèn)為 公司目前在費(fèi)用預(yù)算管理中存在的問題也體現(xiàn)在資本性支出管理上，公司的資本性支出缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃和必要的約束機(jī)制，在資本性支出中先斬后奏或斬而不奏現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下兩點(diǎn)：①資本性支出管理制度不完善。 資本性支出在攤銷期內(nèi)將逐漸轉(zhuǎn)化為期間費(fèi)用，所以資本性支出管理是費(fèi)用預(yù)算管理延伸。預(yù)算管理比較完善的國內(nèi)外大型企業(yè)一般都成立由行政首腦任主席、相關(guān)人員任成員的非常設(shè)性組織— 預(yù)算管理委員會，而我公司沒有這樣的組織。 費(fèi)用審批的分權(quán)制度和逐級授權(quán)制度是管理分權(quán)與授權(quán)制度的構(gòu)成內(nèi)容之一。 片區(qū)管理工作中存在的這些問題需要我們今后在充分調(diào)查、認(rèn)真研究的 基礎(chǔ)上，對人員結(jié)構(gòu)和片區(qū)管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷調(diào)整，建立起科學(xué)的片區(qū)管理體系。但是，長期以來片區(qū)管理“管什么”的問題始終沒有得到很好的解決，片區(qū)管理員對分支機(jī)構(gòu)的檢查與稽核審計(jì)總部的事后稽核如何分工和配合、片區(qū)管理員與管理組內(nèi)部合并報(bào)表編制人員如何分工與配合等基本
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