從聯(lián)想困境看國內大企業(yè)困境-wenkub.com
2025-05-24 23:39 本頁面
【正文】 因此上，要在這個行業(yè)做老大，必須有著技術上的優(yōu)勢，而且這個優(yōu)勢要很明顯，要一直領先。 這才是老大！ 聯(lián)想是嗎？姑且不論世界范圍，就說國內市場，聯(lián)想是老大嗎？如單單從業(yè)績上看，聯(lián)想確實可以排在第一位，它的銷售額畢竟是國內第一，但這并不說明聯(lián)想的老大地位。對于想做成百年老店的聯(lián)想來說，如果不把這些方面做好，再好的夢想也將僅僅是夢想而已。如今，“老父親”不干了，在他不干之前，怕兩兄弟誰也不服誰，就給他們各分了一部分家業(yè)。 眾所周知，ERP是聯(lián)想的一個轉型方向，而今，郭為和他的神州數碼不僅也要轉型，而且轉型的方向也有很多跟楊元慶的聯(lián)想一樣，與鼎新的合作就表明了要分奪聯(lián)想在ERP項目上的市場。在最近的一些行動中，神州數碼把自己的競爭對手直接指向了楊元慶的聯(lián)想。 聯(lián)想分拆后，郭為曾不止一次地對他的將士們說，不要忘了我們是從聯(lián)想出來的，要時時刻刻記住自己是聯(lián)想的人。 我記得去年郭為在一家媒體上說過這樣一句話：三年后見分曉。 郭為是聯(lián)想在人事上的又一個問題。在前段時間鬧得沸沸揚揚的企業(yè)教父下課風波中，柳傳志盡管比別人做得聰明和高明，但明眼人仍可看出，柳傳志仍在“垂簾聽政”。”為什么還想再活500年？因為他是強人，這個集體離了他就很難發(fā)展。但從另一個角度看，聯(lián)想也落入了中國的大部分企業(yè)在人事方面的窠臼，那就是倍受爭議的“強人領導”—企業(yè)的決策幾乎只能完全依靠某位領導人的個人才能。但市場不會給你太多的時間，楊元慶面臨必須盡快把聯(lián)想帶出困境和完善自身的問題——這是一個統(tǒng)帥的責任。在聯(lián)想的許多活動中，柳傳志的身影仍是頻頻閃現，而且，在新成立的聯(lián)想投資公司中，柳傳志更是親任董事長。一個人的精力畢竟有限姑且不說，作為一個大公司的總裁，連這等小事都要你親自去管，其心可嘉，卻難免給人形成缺乏領導管理藝術的印象。舉一個小例子。從領導藝術的方面來講，這樣的集體才能有戰(zhàn)斗力。楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想之后，有一件小事充分說明了楊元慶在作為統(tǒng)帥上尚需修煉。一位業(yè)內人士評價楊元慶與郭為的時候說：郭為善于整合，楊元慶長于魄力。楊元慶也不再提了，他在苦苦思考怎樣使聯(lián)想走出目前的困境。 先說楊元慶。 可以說，如果真是向GE學習，聯(lián)想只是看到了GE擴張的表象，并未真正看到它的本質。而且，目前它的PC業(yè)務正在陷入困境，盡管想轉型，但很明顯的，它并不打算放棄這個業(yè)務，事實上也不可能放棄——最近的聯(lián)想封殺國美一事就充分說明了聯(lián)想對于PC這塊陣地的重視。 GE在多產業(yè)發(fā)展時，有兩點是不能忽視的：一是其根基業(yè)務做得很好，二是每一項業(yè)務都必須是行業(yè)前兩名，否則就放棄。但結果卻不是想象出來的，目前的手機市場，國產手機經過幾年的拼搏，盡管也爭得了一些市場，但同國外的手機廠家比，無論是在技術還是市場份額上，都是很微不足道的。至此，聯(lián)想牌手機真正誕生。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語，利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。 要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購上，又棋錯一步。這三者都保住了。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將獨立使用，而作為公司創(chuàng)始人的張后啟及管理團隊依然主導新漢普的業(yè)務運作策略與管理。然而，在這一事件中，聯(lián)想得到了什么？ 聯(lián)想之所以投資漢普，是因為聯(lián)想認為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力驅動源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務轉型。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風格、企業(yè)文化、價值認同等方面要接近聯(lián)想。有著“野心”的聯(lián)想，當然也要在并購上大展身手。 但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每一個伙伴都具備轉型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。 聯(lián)想要轉型，不僅自己要轉，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉，以維護渠道的競爭能力，這就存在一個如何把自己和眾多經銷商進行有效“捆綁”的問題。 聯(lián)想在轉型上的第二個關鍵問題是，如何對渠道伙伴進行轉型，以保證自己現階段的核心競爭力。楊元慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè)的轉型工作，沒想到市場一下子變了。” 聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不知道怎么走。從現實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經有滑坡跡象的成熟業(yè)務，用不太豐厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務，雖然，將來服務可能會賺錢，但在兩三年內仍然是“成本中心”。由于人手不足和缺乏經驗，一般23個月應該完成的項目，經常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實施過程中消耗殆盡。而且
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