【正文】 （2）績效結(jié)果反饋面談的步驟 1） 面談準備。 有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準確性，而后者尤為重要。在確認數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。 對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。 （三）績效輔導(dǎo)重在改進提升 （1）績效輔導(dǎo)的理解 績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。 同時，我們還應(yīng)注意，標準的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標準分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。 （二）定標準SMART 原則 設(shè)定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。如果員工參與設(shè)定目標，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 績效考核的實施績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個過程如何實施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。 績效反饋效果評估和績效申訴考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)立的特殊程序。(3)績效面談結(jié)束時，雙方應(yīng)簽字確認。 績效反饋 反饋面談每次考核結(jié)束后，直接上級應(yīng)與員工進行績效面談。（二）員工個人考核由于研發(fā)成果更多屬于團隊合作的結(jié)果，每位研發(fā)人員只是負責最終成果的某個功能模塊或某個環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產(chǎn)品中所起到的作用。但因為效益指標的滯后性問題，在考核周期的設(shè)計上需要認真考慮以下兩點：（1）效益指標采取按項目周期進行考核的方式。同時，效益指標不適用于研發(fā)部門的個人考核，因為研發(fā)成果往往是團隊合作的產(chǎn)物，作為部門、事業(yè)部、項目開發(fā)團隊的考核更為合適。（3）效益指標。路徑指標的達成保證了最終結(jié)果的實現(xiàn)。（4）溝通應(yīng)貫穿于考評的整個過程溝通作為績效考核的組成部分，應(yīng)貫穿于績效考核的整個過程。（二）設(shè)計要點（1）考核內(nèi)容要兼顧多個方面研發(fā)人員的績效和貢獻特征決定了對研發(fā)人員進行考核時，應(yīng)由單純考核“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個體物質(zhì)”的多個方面，保證考核內(nèi)容對于多個考核目的的兼容性。 研發(fā)人員績效考核體系設(shè)計（一）設(shè)計原則①考核指標必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首先要的考核指標；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。特別是預(yù)研人員，一些成果僅僅是證明某種試驗或測試方法可行與否，證實與證偽具有同樣的價值，難以在任務(wù)下達之前予以明確。（3）受環(huán)境因素的影響，研發(fā)人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻，通過考核工作行為和個人能力，可以作為很好的補充。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。 （2）逐項評估分數(shù)級別 在對所有列出的關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)衡量標準來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。逐項討論指標或目標完成情況。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。 （2） 對于工作目標的考核，應(yīng)在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。360 度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。因此，實施360 度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。其價值主要包括兩個方面： 　?、倏梢詭椭藗兲岣邔ψ晕业亩床炝?，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃； 　?、诳梢约钊藗儾粩喔倪M自己的行為，尤其是當 360 度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇” 。 ⑥360 度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 ②一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等） ，可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。在提供 360 度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。 　?、趯嵤?360 度評估反饋。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者 對最終結(jié)果的認同和接受。 隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。對一些工作而言， 有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。考評的內(nèi)容涉及到被考評人的績效、專業(yè)績效、業(yè)務(wù)績效、工作態(tài)度和能力等方面，考評結(jié)束后，人力資源部門通過預(yù)先制定的反饋程序，將整理出的考評結(jié)果反饋給本人，從而達到改變行為，提高被考評人工作績效的目的。 (7)反 饋 的 原 則 考 評 的 結(jié) 果 (評 語 )一 定 要 反 饋 給 被 考 評 者 本 人 ， 否 則 就 起 不 到 考 評 的 教 育 作 用 。 另 一 方 面 ， 還 有 助 于 防止 考 績 中 可 能 出 現(xiàn) 的 偏 見 以 及 種 種 誤 差 ， 以 保 證 考 核 的 公 平 與 合 理 。 這 并 不 排 除間 接 上 級 對 考 評 結(jié) 果 的 調(diào) 整 修 正 作 用 。 考 績 的 嚴 格 性 包 括 ： 要 有 明 確 的 考 核 標 準 ； 要有 嚴 肅 認 真 的 考 核 態(tài) 度 ； 要 有 嚴 格 的 考 核 制 度 與 科 學(xué) 而 嚴 格 的 程 序 及 方 法 等 。(1)公 平 原 則 　公 平 是 確 立 和 推 行 人 員 考 績 制 度 的 前 提 。 績效考核的原則要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 首 要 回 答 的 問 題 就 是 為 什 么 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 這 個 問 題不 加 以 明 確 ， 勢 必 使 績 效 考 核 陷 于 盲 目 。（3）行為指南。 績效考核的目的（1）衡量與決策。Microsoft IT 管理層和 IT 服務(wù)經(jīng)理在一年之中進行若干次會面以評估進度。 這都是一些短期目標，只有實現(xiàn)了這些短期目標，才能實現(xiàn)年度戰(zhàn)略計劃，只有實現(xiàn)了年度戰(zhàn)略計劃，才能實現(xiàn)給定長期策略的中期戰(zhàn)略。 高水準的計劃必須包括關(guān)鍵里程碑、交付成果以及至關(guān)重要的成功因素。 這些戰(zhàn)略提供了一年的工作重點，同時對資源進行設(shè)置分配，以便于執(zhí)行適當?shù)牟僮饕詫崿F(xiàn)策略目標。行動計劃通常的跨度為三年。 除公司的 IT 需求外，每個團隊還要從其目標和價值主張中派生出自己的策略。 微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態(tài)。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用努力提高，大幅度改進之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。 微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對于微軟來說，速度和結(jié)果是最重要的。 微軟公司的人力資源管理現(xiàn)狀微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現(xiàn)成的、最短時間內(nèi)能擔當某個具體工作的人。 從 2022 年 開 始 ,雅 虎 與 微 軟 曾 就 一 系 列的 收 購 、 建 立 伙 伴 關(guān) 系 和 組 建 聯(lián) 盟 的 問 題 進 行 過 討 論 。 歐 盟 委 員 會 發(fā) 表 聲 明 稱 ,廣 告 客 戶 和 網(wǎng) 絡(luò) 出 版 商 預(yù) 計 ,這 一 交 易 “將 強 化 互 聯(lián) 網(wǎng) 搜 索 和 搜 索 廣 告 領(lǐng) 域 的 競 爭 ”。 與 此 同 時 ， 微 軟 中 國 還 成 立 了 客 戶 支 持 行 動 小 組 ， 主 動 為 受 災(zāi) 地 區(qū) 的 微 軟 客戶 提 供 技 術(shù) 支 持 ， 幫 助 受 影 響 的 客 戶 提 供 IT 系 統(tǒng) 恢 復(fù) 重 建 。 翹 首 未 來 ， 微 軟 愿 與 中 國 信 息 產(chǎn) 業(yè) 攜 手 ， 繼 續(xù) 努 力 ， 共 同 邁 向 更 加 燦 爛 的 二 十一 世 紀 。 　 　 從 2022 年 至 今 ， 微 軟 進 入 了 在 中 國 發(fā) 展 的 第 三 階 段 。 　 　 從 1992 年 至 1995 年 是 微 軟 在 中 國 發(fā) 展 的 第 一 階 段 。 至 此 ， 訴 微 軟 反 壟 斷 法 案告 一 段 落 。 可 見， 微 軟 的 巨 大 潛 力 已 經(jīng) 滲 透 到 了 軟 件 界 的 方 方 面 面 ， 簡 直 是 無 孔 不 入 ， 而 且 是 所 向 披 靡。 然 而 ， 由 于Vista 對 的 占 用 過 大 ， 它 在 推 出 后 市 場 反 應(yīng) 不 佳 ， 主 要 用 戶 集 中 在 OEM 領(lǐng) 域 ， 大 多數(shù) 人 還 是 愿 意 使 用 經(jīng) 典 的 XP 系 統(tǒng) 。 　 　 2022 年 ， 微 軟 正 式 推 出 Windows Vista 操 作 系 統(tǒng) ， “Vista”有 “展 望 ”之 意 。 XP 系 統(tǒng) 重 點 加 強 了 安 全 性 和 穩(wěn) 定 性 ， 首 次 在 Windows 操 作 系 統(tǒng) 中 集 成 了 微 軟 自 己 的 防 火 墻 產(chǎn) 品 。 1995 年 ， 微 軟 推 出 了 獨 立 于 DOS 系 統(tǒng) 的 Windo15 / 34ws 95 操 作 系 統(tǒng) ， 它 迅 速 占 領(lǐng) 了 全 球 的 個 人 電 腦 市 場 。 該 企 業(yè) 在 2022 年 度 《 財 富 》 全 球 最 大 五 百家 公 司 排 名 中 名 列 第 三 十 五 名 。1999 年推出了 MSN Messenger 網(wǎng)絡(luò)即時信息客戶程序，2022 年推出 Xbox，參與游戲市場競爭。蓋茨與是它的創(chuàng)始于 1975 年，總部設(shè)在的雷德蒙市。（3）提高效率通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，較少錯誤和偏差，從而全面提高了效率。不診費組織整體、部門團體還是員工個體都會因此更注重學(xué)習(xí)和進步，不斷提升績效，從而形成學(xué)習(xí)型的組織氛圍，吸引和留住高級績效人才。（一）對組織的作用（1）保障實現(xiàn)組織戰(zhàn)略績效管理首先將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的定量或定性的目標，再通過追蹤、考核和反饋全程管理實現(xiàn)目標。（3）績效面談反饋：績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認仍然存在的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上制定出解決這些問題的行動計劃。②績效標準設(shè)定的注意事項：a、要明確；b：要可衡量；c 要切合實際；d：要難度適中；e：要有區(qū)分度。⑧對關(guān)鍵績效指標進行不斷精煉和改進，以保持其與公司發(fā)展的相關(guān)性。④明確公司的關(guān)鍵成功因素。為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)和活動，要在哪些方面做得更好？④學(xué)習(xí)與成長方面。平衡記分卡將績效指標分為以下四類。（4） 、關(guān)鍵績效指標的設(shè)計來源 。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。（2） 、關(guān)鍵績效指標的特點①基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的深化而修正②是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)③是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映④是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性（3） 、關(guān)鍵績效指標設(shè)計的基本方法目前常用的設(shè)計關(guān)鍵績效指標的方法是“魚骨圖”分析法，這種方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題、解決主要矛盾。就目前來看，兩類指標中，KPI 使用得比較廣泛，但是 BSC 的使用范圍正在逐步擴大。③與各部門商討，確定公司的績效評估指標體系?！畈块T的主要日常營運工作是什么。☆責權(quán)是否一致。ⅳ完成這些任務(wù)的困難和挑戰(zhàn)是什么。①討論最高級（通常為公司級）的工作目標。具體地說，目標是根據(jù)組織遠景而提出的組織在一定時期內(nèi)要達到的預(yù)期成果?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，其地如下圖所示。在這一整體的人力資源管理過程中，績效管理就承擔著具體的“落地”任務(wù)。為實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，應(yīng)采用的手段為循環(huán)往復(fù)、不斷優(yōu)化。 績效管理新解對績效管理的正確理解是非常關(guān)鍵的。（3）績效考核為企業(yè)勞動關(guān)系的