【正文】 表 2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設(shè)計 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務(wù)積分 284 231 182 159 154 146 10425 / 30表 2－4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財務(wù)資金 行政公關(guān) 信息積分 161 138 87 643. 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5 所示。（3）計點職務(wù)評價方法適用范圍計點職務(wù)評價法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔任該職務(wù)特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補充、解釋與說明或有一定貢獻。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。溝通交往能力：該職務(wù)所需要的激勵溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務(wù)分析法計點職務(wù)評價目的：通過對中海職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據(jù)。中海地產(chǎn)薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有的吸引力。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。根據(jù)中海的員工來源的特殊性，員工進入中海系統(tǒng)日開始起計。22 / 30三、薪酬構(gòu)成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。4. 分析與實際相結(jié)合的原則注重科學的方法、深入的分析與中海實際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。21 / 30（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。（三）薪資與績效相關(guān)度低目前的中海績效考核結(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。18 / 30表 1－12：目標凈利潤預(yù)測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9目標凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據(jù)上述方法確定所有項目的總部分配系數(shù)表 1－13：分配系數(shù)表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9總部分配系數(shù) ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數(shù)表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱 總部年度獎金分配系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)（1）確定總部高管人員崗位系數(shù)表 1－15：目標凈利潤預(yù)測表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表 1－17：崗位系數(shù)表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數(shù) GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數(shù)合計 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數(shù)表19 / 30公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數(shù) DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）20 / 30第二節(jié) 總部薪酬激勵機制一、薪酬現(xiàn)狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配＝ 某利益主體在某要素的貢獻率某要素 權(quán)重某利益主體某要素 分配系數(shù)17 / 30系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。表 1－3：要素權(quán)重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(shù)(D) 管理(E)合計權(quán)重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。成功的房地產(chǎn)企業(yè)實際上可以歸結(jié)為其利用科學的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）的結(jié)果。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點是 “地區(qū)公司承擔風險”和“總部承擔風險”失去平衡，個人承擔了較大的風險而削弱了激勵效果。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔的潛在風險可以降到最低；該方案的缺點在于被激勵對象會因為承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔了較高的潛在風險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。3. 方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。方案一即時支付 延期支付股權(quán)現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 30圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當年就全部以現(xiàn)金的方式進行支付。這樣一個遠大而宏偉的目標不是任何一個地區(qū)公司可以實現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實現(xiàn)的，需要有計劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮中海地產(chǎn)所有資源（財務(wù)資源、人力資源、品牌資源等） ，經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實現(xiàn)。4. 我們的建議我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：（1）中海的文化特點中海文化一個明顯特征是強調(diào)“團隊精神” ， “方案三”符合中海這一文化特征。3. 方案三：混合核算法（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進入階段公司（2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。（3）優(yōu)點“單獨核算法”最大的優(yōu)點可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ /某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) ∑ 各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 成熟和拓展地區(qū)公司 年度獎金總額∑ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)9 / 30司的經(jīng)理層。2. 方案二：單獨核算法“單獨核算法”的假設(shè)前提是對于可以用財務(wù)指標量化的地區(qū)公司（處于開拓和成熟階段）應(yīng)該“獨享”其經(jīng)營成果，才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績。（3）優(yōu)點采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來實現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進入階段的地區(qū)公司不會因為沒有財務(wù)上的貢獻而無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨享成果的場面。對于被評估出較高后風險的項目，公司可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。對于分期項目，就可以選擇以上四種方案中的一種，根據(jù)中海的現(xiàn)狀特點，我們建議中海應(yīng)該較多選擇“方案二” ，即通過分期支付來強調(diào)激勵的及時性，通過延期支付來合理分擔項目后風險。這一方案的優(yōu)點在于體現(xiàn)了激勵的集中性，項目后風險又在公司總部和項目責任者之間獲得了較好的平衡。缺點是獎金分散可能弱化激勵效果。圖 1：項目獎金的支付時間方案一即時支付 延期支付一次性分期方案四方案三方案二方案一方案四方案二方案三6 / 301. 方案一：即時分期支付“即時分期支付”是指每期項目結(jié)束后就支付當期的獎金。但是要根據(jù)項目特點選取合理的支付時間。（4）缺點凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項目啟動前就需要合理確定“項目獎金分配系數(shù)” 、＝ 某項目考核系數(shù)某項目獎金分配系數(shù)某項目凈利潤某項目獎金總額＝ － 某項目目標凈利潤某項目實際凈利潤某項目超額凈利潤＝ 某項目考核系數(shù)某項目獎金分配系數(shù)某項目超額凈利潤某項目獎金總額5 / 30“項目目標利潤”等參數(shù)，這項工作有相當困難的，如果這兩個參數(shù)選取不合理，會產(chǎn)生一定的負面影響。（4）缺點凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔了較大的風險（包括市場風險和管理風險） ，對于某些本來就不能盈利的項目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。（2）突出年度獎金的主體地位不管是“年度獎金”還是“項目獎金” ，分享獎金的來源都最終來自于項目產(chǎn)生的附加價值，實際上，兩者之間是“此消彼長”的關(guān)系。2. 項目獎金年度獎金是指按照單個項目的經(jīng)營成果進行核算的獎金。3 / 30（四） 、獎金的分類根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點，獎金分為年度獎金和項目獎金兩類。而地區(qū)公司經(jīng)理層作為中海地產(chǎn)的核心人力資源，應(yīng)該需要在不同地區(qū)之間進行橫向調(diào)配，這就要求我們在設(shè)計本方案時要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡。一方面可以實現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果，同時激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻?；诒敬俗稍冺椖康膶嶋H情況，一方面，我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔任董事職位及以上職員） ，另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法?！跋鄬狻辈⒉煌凇敖^對平均主義” ，可以根據(jù)不同地區(qū)公司的實際情況適當拉開差距，但是這種地區(qū)之間的差距是合理的，是有依據(jù)的，是能夠被大部分地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受的。1. 年度獎金年度獎金是指按照財務(wù)年度經(jīng)營成果進行核算的獎金，其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項目的經(jīng)營成果。（1）優(yōu)點項目獎金等到項目結(jié)束后根據(jù)實際的經(jīng)營成果進行核算，一方面可以避免相關(guān)的風險，同時可以按照項目準確界定獎金受惠對象，提高激勵效果。根據(jù)前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點，我們建議年度獎金作為主體方式，項目獎金作為補充方式。2. 方案二：超額凈利潤分享法（1）核算辦法（2）說明核算辦法中， “項目獎金分配系數(shù)” 、 “項目目標利潤”等參數(shù)，在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項目實際情況確定。3. 我們的建議根據(jù)前面的分析，結(jié)合我國地產(chǎn)行業(yè)特點和中海的實際情況，我們建議中海選擇“方案二” ，其依據(jù)如下：（1）我國地產(chǎn)行業(yè)特點我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風險和市場風險高，由此對項目的影響較大，方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點。根據(jù)獎金支付是否延期分為“即時支付”和“延期支付”兩種方式， “即時支付”意味著總部承擔所有的項目后風險， “延期支付”則意味著項目責任者也分擔部分項目后風險。這種方案的優(yōu)點是體現(xiàn)了激勵的即時性，缺點是總部承擔了較高的項目后風險，獎金分散可能弱化激勵效果。3. 方案三：即時一次性支付“即時一次性支付”是指項目全部結(jié)束當期支付全部的獎金。缺點是激勵的及時性沒有得到體現(xiàn)。具體的支付時間如表 1－1 所示：表 1－1：項目獎金支付時間時間 項目工期結(jié)束當期 項目工期結(jié)束第二年支付比例 70％ 30％注：“項目工期結(jié)束當期”是指某一期項目完成或超過目標銷售率并且業(yè)主入