【正文】 多年來工廠的體驗 ， 大多數生產紊亂 ， 不穩(wěn)定的癥結主要來自于廠商未能建立一個運作的樞紐 （ 生管 ） ， 因為缺乏生產的指揮中心 （ 不同于企業(yè)的指揮中心 —— 總經理 ） ， 隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大 ， 會更加混亂 ， 甚至形成惡習性循環(huán)的困境 ， 重視生管除了強化組織 、 如何物色這個部門的主管來一方面建立制度 ， 一方面突破原有的運作方式 ， 又是一個關鍵 。 分管生管員： (1)較強的資料觀念 。 進度落后時 ， 能立即與相關部門協(xié)商解決辦法 ， 并采取行動 。 能對物料控制的人員做好督促 。 將制造傳單與領料單依計劃日期放入格內 ， 用眼睛一看就知道 ， 只要超過時間還未處理的 ， 就知道進度落后了 ， 這也是目視管理應用在進度控制方法之一 。 做成如下圖之多層箱 ， 依月份分開 ， 每月計有 31格 （ 每月里最多 31天 ） ， 將制造命令單將日期放入格內 ， 即可很容易的看出 ， 哪些已過期 ， 哪一天應完成哪些 產品 。 (3)制造命令單 將制造命令單依不同的月份給予不同的顏色 ， 易于 區(qū)別 。 (5)生產進度 本身之生產 ， 由制造部門及生管雙重加以控制 。 八、生產進度管制 (1)事務性的進度 接到客戶訂單后到物料分析 ， 訂購等的時間控制 。 ?物料倉依制單時間提前備好所需物料 ， 遇有不足迅 速向物控反應 。 ?生管部門依工廠產能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨 計劃 ， 排定季 、 月 、 周生產計劃 。 七、存貨與訂貨生產流程 存貨生產型 使用存貨生產型來生產 ， 遲延交貨的問題幾乎可完全解決掉 ， 因為它是建立在 「 隨時保有一定量的庫存量 」 的原則來安排生產 ， 就像住家里的儲水塔 ， 水流出 （ 出貨 ）到人們給它設定的最低水量 （ 最低庫存量 ） 就自動給水（ 入貨庫存 ） ， 等到水持續(xù)到達一定的高度 （ 最高庫存量 ） 給水又得停止 ， 如此周而復始 ， 一直循環(huán) 。 設計產品 ， 銷售產品 ， 生產產品三者之間各為互動互補 ， 也就采取 「 聯(lián)合作戰(zhàn) 」 ， 哪些產品應采用 「 存貨生產 」 ， 快速供應客戶 。 我們經常有到餐館用餐經驗 ， 有時候點好菜后要等很多長的時間菜才上來 ， 這種餐館 ， 很可能下次就不敢光顧了 ，這是講求快速的時代 ， 誰能快速提供產品給客戶誰的機會就大 ， 而要如何快 ， 可以從過程中做分析 ， 進行簡化 。 六、日程基準 運輸時間 A． 對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式 （ 海運 、 陸運 ） 。 材料寬裕時間為 3天 。 例：某一產品接受的訂單數為 2022套 ， 其所需時間為： 生產時間 （ 投產至完成品 ） 標準時間為 15天 。 (3)流程中各段工作 ， 協(xié)調一個標準時間 ， 可以做為： A 營業(yè)部門接訂單的標準交貨前置時間 。 五、工作指派 ?產品設計需要時間； ?接到訂單到物料分析需要時間； ?采購向零件廠購買零件需要時間； ?物料運輸需要時間； ?生產需要時間； 任何一個顧客 ， 他希望的總是 ① 合理的價格 ② 穩(wěn)定的品質 ③ 良好的服務 ④ 確定的交期 ， 顧客向工廠下訂單 ， 他的目的就是要營利 ， 假如下的訂單不能保證上面的條件 ， 也是一次兩次訂貨 ， 就沒有第三次了 ， 所以說如何以最快速的時間交貨 ，當然這就是爭取訂單 ， 保住客戶的 ， 也是保持競爭優(yōu)勢很重要的條件 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 3） 排程優(yōu)先原則 A、 交貨期原則 交期愈前 ， 正常來說當然優(yōu)先排產 。 ＆ 必要時增加輪班 。 （ 12） 生產能力未達生產計劃標準 。 （ 8） 關鍵性機器設備故障 ， 修理期過長 。 （ 4） 生管的生產計劃未與營業(yè)的銷貨計劃同步 。 制造命令單同周生產計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門 。 第三聯(lián)：品檢單：產品完成移入下工程前由品檢做檢驗 ， 合格品蓋章 （ 含第四 、 五 、 六聯(lián) ） 第四聯(lián)：入庫單 （ 或交接單 ） ：依此聯(lián)入庫或工程交接 。 （ 6）做為生管控制進度之工具。 （ 2） 提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計 算依據 。 機器別來安排當日的工作及順序 。 四、銷售計劃與生產計劃 周計劃 ， 是針對月計劃做修正及調整 ， 通常周計劃其準確度應達 95%以上 ， 不容許隨意變動 。 （ 4） 總數量 。 四、銷售計劃與生產計劃 每個月的 20日左右 ， 營業(yè)部門應提出次月份的銷售（ 出貨 ） 計劃的草案 ， 這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況來制訂 。 甚多的工廠 ， 事前未有年度銷售計劃 ， 或是有了年度計劃 ， 營業(yè)部門的每月接受訂單 ， 不是鉅額的超過原先的計劃量 ， 就是與原計劃相差太大 ， 造成整個工廠包括生管 、 品管 、 物料及生產部門或人事部門手忙腳亂 ， 窮于應付 ， 后果當然可想而知 。 缺乏良好的銷售計劃產生之后果： 因材料 、 零件的購置時間 ， 使交貨期拉長 。 三、產能負荷分析： 3﹒ 短期的產能調整： 在未做好充分的事前計劃和準備 ， 或者產品與數量有較大的變動 ， 所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時 ， 可能的方法