【正文】 下面將通過兩張目標(biāo)卡，講解目標(biāo)卡的欄目設(shè)計。因為是證據(jù)文件，所以必須嚴(yán)格按要求填寫。其中把握目標(biāo)和方針的承接關(guān)系是整合的關(guān)鍵。1．某公司降低費用5%的目標(biāo)體系圖圖122 目標(biāo)體系圖再下一級目標(biāo)制定為“在西部新開分店4家”，方針是“與當(dāng)?shù)厣碳液献鳌钡?，如此類推。各級在制定目?biāo)時必須把握“目標(biāo)”與“方針”的關(guān)系。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術(shù)部”的軌跡進行橫向溝通。所以，這個關(guān)系變成“企業(yè)組織目標(biāo)→個人目標(biāo)”、“全體目標(biāo)→部分目標(biāo)”、“上級目標(biāo)→下屬目標(biāo)”。1．“縱向”目標(biāo)體系的整合公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個“縱向”的目標(biāo)體系。制定個人目標(biāo)目標(biāo)體系圖的重要作用圖121 目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進行必要的調(diào)整；◆可以加強對各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻，可以增進團結(jié)。其核心為：上級要始終把自己放在平等、協(xié)助的位置上?！咀詸z】在工作中，你制定目標(biāo)最少要經(jīng)過幾次雙向溝通會議？為什么這樣設(shè)定？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會議時再誘導(dǎo)，不可使用強迫手段?！舭盐找c，發(fā)掘問題，該指點之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時會使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論。◆力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾?！籼岣邩I(yè)績型的目標(biāo)管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。不過，由于間接會談以文字傳達為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。會談溝通的方式與程序【本講重點】會談溝通的準(zhǔn)備會談溝通的注意事項會談溝通的方式與程序會談溝通的技巧【本講總結(jié)】雙向溝通制定目標(biāo)是一個各級提示（目標(biāo)自上而下）、各級調(diào)整（目標(biāo)自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。因此，在制定部門目標(biāo)時，正確的順序應(yīng)該是，先由直線部門定好目標(biāo)，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標(biāo)。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量40%”的目標(biāo)，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對各自的目標(biāo)進行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。◆橫向階層間的調(diào)整由于企業(yè)的各部門并非各自獨立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標(biāo)，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。雙向溝通修正目標(biāo)草案◆目標(biāo)間的均衡——重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項之間避免相互沖突。上司審查下屬目標(biāo)草案◆把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來?！魶Q定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)。共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：◆上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題；◆下屬介紹個人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計劃；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；◆認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”；◆討論并列出下一期的重點目標(biāo)項目及完成標(biāo)準(zhǔn)；◆擬定行動方案——完成目標(biāo)的措施、方法、程序；◆劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。由此可見，雙向溝通是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐?！颈局v重點】共同討論制定部門目標(biāo)下屬提出個人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案【本講總結(jié)】這一講講解了“如何制定出理想的目標(biāo)”這個問題。如，1月完成宣傳，2月拿出草案，3月完成訓(xùn)練等。如：是增加市場占有率還是提高銷售額？◆部門目標(biāo)要互相配合。如上例第4個目標(biāo)項目，如果是“開拓西北市場”，則既不具體，也沒有量化。圖91　目標(biāo)的構(gòu)成如果將目標(biāo)“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標(biāo)。重點提示考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一部分。目標(biāo)的數(shù)目不可過多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實現(xiàn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這也是目標(biāo)管理的起點，是目標(biāo)管理大廈的基石。首先要搞清楚：如何制定出理想目標(biāo)？下面從四個方面談一談這個問題。第9講 如何制定出理想的目標(biāo)推行目標(biāo)管理是一項系統(tǒng)工程，是一場變“要我干”為“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是難免的，對此應(yīng)有所準(zhǔn)備。同時具體舉了萬勝公司目標(biāo)管理的時間進度管理的例子，以便進一步理解和掌握目標(biāo)管理的進度管理。時間進度既關(guān)系到目標(biāo)管理的實施，又關(guān)系到各方面工作的銜接，因此，各目標(biāo)制定的時間要銜接好，特別是制定目標(biāo)的協(xié)調(diào)時間要銜接好。個人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個人在目標(biāo)卡考評欄中填寫自評意見后提交領(lǐng)導(dǎo)評分；單位目標(biāo)考核由目標(biāo)負(fù)責(zé)人自評后將目標(biāo)卡交計劃部評分，并將所有單位評估報總經(jīng)理核定成績?！魝€人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個人將目標(biāo)完成進度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核。依此類推，總經(jīng)理和部門經(jīng)理、部門經(jīng)理和基層主任、基層主任和職員這四個層次制定目標(biāo)時，也要按照順序和時間要求來進行。箭頭②表示將部門草案拿出來以后，部門經(jīng)理再把目標(biāo)拿到董事會討論定案，形成一個雙向溝通的過程。要制定一個目標(biāo)，需要上下級之間反復(fù)協(xié)商，要花費不少時間，因此既要嚴(yán)格遵循上述時間進度，也要安排好上下級制定目標(biāo)時的協(xié)調(diào)時間進程。單位目標(biāo)卡（個人目標(biāo)卡不需要這樣）必須逐層轉(zhuǎn)至總經(jīng)理核簽為止，核簽工作在5日內(nèi)完成。下半年進度相同，只將月份改為6月即可。具體時間要求見下表：這一講以萬勝公司的進度管理為例來說明推行目標(biāo)管理的時間進度管理的全過程?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表達期望（讓下屬知道，在新的目標(biāo)中，你的期望是什么）表71 如何為下屬設(shè)定目標(biāo)步驟內(nèi)容向下屬回顧公司和部門目標(biāo)◆完整有系統(tǒng)的授課方式；◆以討論為主的座談授課方式；◆公開演講的授課方式；◆專家授課方式；◆赴外考察、受訓(xùn)；◆編印相關(guān)的訓(xùn)練教材；◆論文與讀書會；◆利用公司內(nèi)部刊物。對于“宣傳”，重要的是通過宣傳讓員工明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，有何優(yōu)點。雖然企業(yè)全體員工都是宣傳訓(xùn)練的對象，但是宣傳訓(xùn)練的主要對象卻不是一般的員工，而是企業(yè)的中上層管理人員。宣傳訓(xùn)練工作的負(fù)責(zé)單位及主要對象要克服阻力，順利推行目標(biāo)管理，就必須做到兩點：一是使員工對目標(biāo)管理有充分的了解，二是使管理人員徹底轉(zhuǎn)變過去落后的管理觀念。把握漸進式的推行范圍的關(guān)鍵在于：確定范圍的方式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)具體情況來考慮。（2）階層類別——不能單獨選取上中下某一層來推行，那樣會打斷上下之間的連貫性，從而背離目標(biāo)管理的本意。在實際工作中常根據(jù)四種不同的類別來確定具體推行范圍：（1）業(yè)務(wù)類別——先由某一業(yè)務(wù)開始，如TCL集團選擇手機、電視、空調(diào)業(yè)務(wù)等；（2）部門類別——先在某個部門實施，如技術(shù)部；（3）項目類別——先在某個項目上實施，如新產(chǎn)品開發(fā)項目；（4）階層類別——先在公司的某個階層種實施，如中上層干部。同時，需要強調(diào)的是，實踐中采用“漸進式”的情況很多，但這并不否認(rèn)采用“急進式”的可能性。理論上，目標(biāo)管理是一項整體制度，以一次應(yīng)用到全體員工為佳，但在實際工作中，這樣做往往是非常困難的。（2）業(yè)務(wù)內(nèi)容企業(yè)業(yè)務(wù)綜合程度高，適用漸進式；業(yè)務(wù)單純，則適用急進式。表61　漸進式與急進式的比較項目急進式漸進式難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底這條路子后來被稱為“漸進式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同——后者走了一條被稱為“急進式”的路子。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）漸進式：就是先將目標(biāo)管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員的推行方式。例如，一些國企實施經(jīng)濟責(zé)任制，將某個車間或某幾個車間及為它們服務(wù)的相關(guān)機構(gòu)組成分廠，實施獨立核算?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績型或個人能力型目標(biāo)管理專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動，但是管理松散，可以通過目標(biāo)體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績。（1）目標(biāo)管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個人能力型目標(biāo)管理貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個人能力型目標(biāo)管理。（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團團轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團團轉(zhuǎn)，下面卻在打毛線”。分析企業(yè)的管理形態(tài)（2）企業(yè)內(nèi)部控制有兩條標(biāo)準(zhǔn)：◆部門分工明確，崗位職責(zé)權(quán)利劃分明確；◆企業(yè)的各項作業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化，費用開支和工作考核要有明確標(biāo)準(zhǔn)?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績型或個人能力型目標(biāo)管理專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用，專制型的領(lǐng)導(dǎo)很主動，但是管理松散，可以通過目標(biāo)體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績。（1）目標(biāo)管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個人能力型目標(biāo)管理貫徹型的領(lǐng)導(dǎo)適合搞個人能力型目標(biāo)管理。二是執(zhí)行工作：（3）指定各單位推行目標(biāo)管理的負(fù)責(zé)人；（4）確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序；（5）規(guī)定目標(biāo)管理使用的工具——目標(biāo)卡的填寫和使用辦法；（6）指導(dǎo)各單位目標(biāo)的制定并匯總形成目標(biāo)體系圖；（7）員工訓(xùn)練的安排；（8）目標(biāo)執(zhí)行過程的控制；（9）目標(biāo)完成情況的考核。四、目標(biāo)考核五、本辦法自公布之日施行。推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作總之，目標(biāo)管理與企業(yè)組織體系密切相關(guān)，有時需要事先調(diào)整組織架構(gòu)，這就要管理部門來負(fù)責(zé)；有時要事后調(diào)整，就要總經(jīng)理辦公室來協(xié)調(diào)；目標(biāo)管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進行引導(dǎo)和培訓(xùn)；目標(biāo)成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作；目標(biāo)管理以提高業(yè)績?yōu)楦?，而業(yè)績與計劃和預(yù)算息息相關(guān)，就要求財務(wù)、計劃部門共同參與。根據(jù)最近的一項調(diào)查，已實行目標(biāo)管理制度的企業(yè)，負(fù)責(zé)引進和推行目標(biāo)管理的專職部門，大約有如下幾類：◆總經(jīng)理掛名的跨部門委員會——此部門便于集思廣益，但多數(shù)是兼職人員，時間少，各自的立場也不同，容易產(chǎn)生意見分歧；◆管理企劃部門——具有全局眼光和責(zé)任制考核職能，管理診斷能力，掌握目標(biāo)體系建構(gòu)技術(shù)；◆人力資源部門——此部門具有教育訓(xùn)練能力，可承擔(dān)考核職能；◆總經(jīng)理辦公室——離高層近，能夠領(lǐng)會和貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，具有左右方向的能力和溝通協(xié)調(diào)的技術(shù)。但是，獲取高層的支持并非易事，在現(xiàn)實工作中經(jīng)常會出現(xiàn)兩個問題：◆無法說服最高管理階層；◆最高管理階層不知道有哪些優(yōu)點。但在現(xiàn)實生活中，由于最高管理階層事務(wù)繁忙，一般不倡導(dǎo)實施目標(biāo)管理，而是由管理部門領(lǐng)導(dǎo)來倡導(dǎo)。管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動各級領(lǐng)導(dǎo)改變固有的管理模式的基礎(chǔ)和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權(quán)和分權(quán)的自我領(lǐng)導(dǎo)和自我管理就難以實現(xiàn)?！颈局v重點】如何獲得最高管理階層的支持怎樣選擇負(fù)責(zé)推行目標(biāo)管理的單位推行目標(biāo)管理應(yīng)做好哪些工作【本篇總結(jié)】這一篇講解了兩個問題，一是了解什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理有何獨到之處；二是目標(biāo)管理的兩種方式各有何特性，運用時要注意哪些問題。學(xué)習(xí)本講的關(guān)鍵