【正文】 。領(lǐng)導(dǎo)共同商定后，由推行目標(biāo)管理部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)；個(gè)人目標(biāo)依據(jù)單位目標(biāo)、個(gè)人職責(zé)于12月21日擬定目標(biāo)草案，提交部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定，部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時(shí)間安排所以必須協(xié)調(diào)好時(shí)間，留給上級(jí)一些調(diào)整的時(shí)間，以便擬訂新的目標(biāo)?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹了推行目標(biāo)管理的時(shí)間進(jìn)度安排問題?？傊?，工作的核心是贏得最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持并做好推行規(guī)劃?，F(xiàn)在學(xué)習(xí)目標(biāo)管理，應(yīng)該注意吸取教訓(xùn)。【自檢】所謂“自主制定、自愿執(zhí)行”是不是指一切由員工說了算？如果這樣，如何實(shí)現(xiàn)公司的整體利益？談?wù)勀愕睦斫??！景咐磕彻镜诙I(yíng)業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)序號(hào) 重要權(quán)數(shù) 目標(biāo)項(xiàng)目 完成標(biāo)準(zhǔn)1 40% 滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次4 10% 在西北市場(chǎng)（西安）建一家分店 4月底從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)包括以下部分：具體化過程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤” →調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤” →把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫錯(cuò)誤”；數(shù)量化過程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化” →調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)” →把錯(cuò)誤數(shù)量化為“填寫錯(cuò)誤不超過4次”目標(biāo)＝憑證填寫錯(cuò)誤一年不超過4次?！緟⒖即鸢浮浚?）工作日程化?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序共同討論制定部門目標(biāo)◆找出中心工作，簡(jiǎn)化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目，并確定各項(xiàng)目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性等?！舨莅敢紤]是否符合公司、上級(jí)和其他部門目標(biāo)及方針的要求；◆對(duì)于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對(duì)策（把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面）；◆不要過于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意；◆對(duì)可能會(huì)遇到重大困難的日常工作，要認(rèn)真考慮是否列入目標(biāo)好還是不列入目標(biāo)好。圖101　上下階層間的調(diào)整相互依賴的部門，先應(yīng)由對(duì)完成企業(yè)總體目標(biāo)影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 如何對(duì)下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作◆按接觸人數(shù)分個(gè)別溝通（個(gè)別會(huì)談）與集體溝通（集體會(huì)談）◆個(gè)別會(huì)談?dòng)欣陂_發(fā)下屬能力，集體會(huì)談可發(fā)揮集體智慧?！舯３謺?huì)場(chǎng)安靜不受干擾?！糇⒁饧?lì)部屬，同時(shí)利用機(jī)會(huì)提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界?！颈局v總結(jié)】溝通是一件藝術(shù)性的工作，在進(jìn)行前要做好準(zhǔn)備，熟悉注意事項(xiàng)；在進(jìn)行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧?！糁贫ü镜目偰繕?biāo)；◆往下延伸制定單位目標(biāo)；◆制定直線部門目標(biāo)◆制定職能部門目標(biāo)◆制定各階層的共同目標(biāo)◆往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)；◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系2．“橫向”目標(biāo)體系的整合要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必須把企業(yè)全部資源整合成一個(gè)整體，部門之間互相支援與配合、加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，因此，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。下級(jí)就應(yīng)根據(jù)上級(jí)方針制定自己的目標(biāo)為“提高甲商品的市場(chǎng)占有率5%”，實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方針是“開發(fā)西部市場(chǎng)”。企業(yè)只有對(duì)“總目標(biāo)”、“單位目標(biāo)”和“個(gè)人目標(biāo)”進(jìn)行縱向整合和橫向整合，才能加強(qiáng)彼此的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。目標(biāo)卡的欄目設(shè)計(jì)2．東田石化公司的目標(biāo)體系圖圖122 目標(biāo)體系圖自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中是將上級(jí)的“方針”化為下級(jí)的“目標(biāo)”。上級(jí)制定并向下屬公布自己的目標(biāo)，下屬根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)與方針，制定各自的目標(biāo)。整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，形成目標(biāo)體系圖?！緟⒖即鸢浮恳话阋?jīng)過兩次溝通：第一次明示上級(jí)目標(biāo)與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬工作需要改進(jìn)的地方，以便下屬制定目標(biāo)；第二次則討論調(diào)整下屬目標(biāo)草案，使之適合個(gè)人實(shí)際情況。◆保證時(shí)間充裕，從容不迫?！纛A(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間，使部屬有所準(zhǔn)備。◆對(duì)于目標(biāo)制定會(huì)談，最好采用直接會(huì)談。會(huì)談溝通的注意事項(xiàng)在工作中，只有嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行，才能把上級(jí)的指導(dǎo)和下屬的參與結(jié)合起來，把個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)連貫起來。上級(jí)（生產(chǎn)副廠長(zhǎng)）亦應(yīng)主動(dòng)協(xié)助下屬（制造部經(jīng)理）與相關(guān)單位（采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理）進(jìn)行溝通、討論?！羯舷码A層間的調(diào)整上級(jí)的目標(biāo)及方針，是通過下級(jí)的努力來完成的，所以下屬在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，首先要考慮與上級(jí)的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整?！裟繕?biāo)與能力的關(guān)系——目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否會(huì)超出制定者的能力范圍。如：除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做？◆深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案下面將雙向溝通制定目標(biāo)的工作程序分為四步進(jìn)行講解。目標(biāo)應(yīng)該由員工自己來制定，必須“自主制定、自愿執(zhí)行”；而目標(biāo)本身應(yīng)該力求具體化、數(shù)量化。將其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標(biāo)就比較容易考核和理解。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列。如果采取當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來的目標(biāo)由上級(jí)硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事?！颈局v重點(diǎn)】讓員工自己制定目標(biāo)如何制定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該力求數(shù)量化和具體化目標(biāo)管理在20世紀(jì)80年代后期曾在我國(guó)風(fēng)行一時(shí)，但后來卻煙消云散，首要原因是人們逐漸認(rèn)識(shí)到制度才是國(guó)有企業(yè)改革的根本，制度不變?nèi)魏魏玫墓芾矸椒ǘ紱]有效果；同時(shí)，也與目標(biāo)管理逐漸流于形式也不無關(guān)系。對(duì)本篇的學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是把握如何說服最高領(lǐng)導(dǎo)以最大的熱忱來推行目標(biāo)管理，并根據(jù)企業(yè)的特性選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)管理方式和推行范圍，同時(shí)把握好對(duì)員工的宣傳和訓(xùn)練工作?！咀詸z】請(qǐng)你在上表的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)目標(biāo)管理全過程的時(shí)間進(jìn)度表?！魡挝荒繕?biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存。如果不協(xié)調(diào)好上級(jí)提示目標(biāo)、部門擬定目標(biāo)草案以及上下級(jí)之間溝通并最后定案這三個(gè)實(shí)施過程，就可能會(huì)發(fā)生這樣的問題：上級(jí)提示了很長(zhǎng)一段時(shí)間，但下級(jí)部門的目標(biāo)草案遲遲沒有拿出來，直到拖到最后一天上報(bào)部門目標(biāo)草案。單位目標(biāo)卡由總經(jīng)理核定后，一份交執(zhí)行人保存，一份送直屬領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門供檢查考核用；各級(jí)個(gè)人目標(biāo)卡，要等單位目標(biāo)卡核簽下發(fā)后，依單位目標(biāo)卡再次修訂后正式生效，并由目標(biāo)執(zhí)行人和領(lǐng)導(dǎo)各保存一份。表81　制定目標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度表與下屬討論目標(biāo)下屬關(guān)于目標(biāo)的說明你的提問（為什么）你的建議（希望在哪些方面加以改進(jìn)）分歧點(diǎn)是否得到解決（請(qǐng)下屬自己確認(rèn)）讓下屬寫出“矯正”后的目標(biāo)（你與下屬討論后共同設(shè)定的目標(biāo)）目標(biāo)一對(duì)于“訓(xùn)練”，重要的在于通過訓(xùn)練，幫助中上層管理者弄明白目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理在執(zhí)行上的區(qū)別，從而轉(zhuǎn)變管理觀念、管理行為和管理方式，從偏重“應(yīng)該怎樣做”轉(zhuǎn)移到“應(yīng)該做什么”，由偏向“監(jiān)督”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜o導(dǎo)”。因?yàn)樗麄兪悄繕?biāo)管理推行成功與否的關(guān)鍵，推行阻力往往來源于他們，他們能否正確理解和執(zhí)行目標(biāo)管理對(duì)其他員工理解和執(zhí)行目標(biāo)管理具有重要的影響。而加強(qiáng)宣傳、訓(xùn)練工作正是做到這兩點(diǎn)的根本保證。重點(diǎn)提示按階層類別，應(yīng)該首先向中上層管理人員推行目標(biāo)管理。下面，以階層和部門類別為例來說明具體辦法——我們將業(yè)務(wù)、項(xiàng)目和部門三者都?xì)w為部門類別，那么四種類別歸結(jié)起來也就是部門類別和階層類別兩種：（1）部門類別——先選取某個(gè)部門來推行目標(biāo)管理，再用實(shí)際績(jī)效來說服持異議者。首先，對(duì)規(guī)模大的企業(yè)來說，既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力；并且在推行之初易遭到誤解引起員工的不安。如何確定目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍【參考答案】這種情況是經(jīng)常發(fā)生的。目標(biāo)管理的推行范圍和推行方式【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________確定目標(biāo)管理的推行范圍此外，有的企業(yè)采用個(gè)人能力型也收到了不錯(cuò)的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用。（3）官僚型：優(yōu)點(diǎn)——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點(diǎn)——會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請(qǐng)假，不遲到，不工作”。一般從如下兩個(gè)方面分析：（1）經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)請(qǐng)?jiān)谙铝腥龡l標(biāo)準(zhǔn)前進(jìn)行選擇，如果回答“是”請(qǐng)?jiān)陬}前打“√”：◆經(jīng)營(yíng)者是否親自參與重要計(jì)劃的制定？貫徹執(zhí)行是否有力？◆管理與技術(shù)方面的創(chuàng)新首先是由經(jīng)營(yíng)者提出的嗎？◆就人事和組織上的變化與安排，各部門領(lǐng)導(dǎo)能否充分表達(dá)意見？如果以上問題都打√，則屬于主動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)，如果回答中沒有打“√”則屬于被動(dòng)型領(lǐng)導(dǎo)。（3）官僚型：優(yōu)點(diǎn)——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點(diǎn)——會(huì)議多，領(lǐng)導(dǎo)能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請(qǐng)假，不遲到，不工作”。以上的分析較簡(jiǎn)單，實(shí)際工作中企業(yè)管理特性會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠(yuǎn)不只上述兩條標(biāo)準(zhǔn)，因此遇到具體問題時(shí)應(yīng)該具體分析、靈活把握。此外，有的企業(yè)采用個(gè)人能力型也收到了不錯(cuò)的效果，所以專制型的領(lǐng)導(dǎo)兩種情況都可以采用?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________選擇適合本企業(yè)的目標(biāo)管理方式參照這個(gè)目標(biāo)管理制度，你認(rèn)為推行目標(biāo)管理要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________重點(diǎn)提示引進(jìn)和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。因此，要想使目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行達(dá)到好的效果，就要以某個(gè)部門為中心，動(dòng)員多部門共同推行，分工負(fù)責(zé)。因此，在說明為何引進(jìn)目標(biāo)管理時(shí)，一定要回答最高管理階層關(guān)心的問題，比如：實(shí)際效果如何？可獲多少利潤(rùn)？費(fèi)用多少？等等。目標(biāo)完成程度作為考核標(biāo)準(zhǔn)，必然導(dǎo)致憑資歷、學(xué)歷和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語等傳統(tǒng)考核的破產(chǎn)。其核心是個(gè)人目標(biāo)設(shè)置的自發(fā)性。提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理個(gè)人能力型目標(biāo)管理制定目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。◆將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進(jìn)與業(yè)績(jī)提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒；◆列出詳細(xì)的計(jì)劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對(duì)癥下藥的個(gè)人工作改進(jìn)計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工計(jì)劃提出自己的看法后將計(jì)劃返回給員工；◆員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個(gè)人目標(biāo)，并注明需要的援助和權(quán)限報(bào)公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助；◆年終員工先對(duì)完成情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，再報(bào)上級(jí)考核，通過某種形式與業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來。正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)：◆開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個(gè)人能力，目的是通過提高員工個(gè)人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（業(yè)績(jī)目標(biāo)）服務(wù)；◆業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的；◆業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理是自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級(jí)目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)也不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)；◆在下屬制定目標(biāo)時(shí)，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個(gè)人能力的目標(biāo)。運(yùn)用提高業(yè)績(jī)型目標(biāo)管理法時(shí)，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個(gè)員工要發(fā)揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。于是，技術(shù)部研究