【正文】 (訓(xùn)后一周內(nèi))? 制訂訓(xùn)后行動(dòng)計(jì)劃。 何深化培訓(xùn)效果? 學(xué)員在工作中遇到什么新問題⑤ 學(xué)員“行動(dòng)承諾”計(jì)劃的實(shí)施狀況? 學(xué)員對(duì)課程的印象、評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)? 訓(xùn)后研討會(huì)跟蹤(訓(xùn)后一個(gè)月左右)? 走訪、面談跟蹤(訓(xùn)后一個(gè)月內(nèi))? 訓(xùn)后心得報(bào)告(訓(xùn)后一周內(nèi))?③ 課后跟蹤的形式?受訓(xùn)者的上司及主管領(lǐng)導(dǎo)。 如何做培訓(xùn)后跟蹤。? 確定費(fèi)用不大而又解決問題的培訓(xùn)方法。?分析培訓(xùn)需求，要把注意力集中在當(dāng)前生成的問題，因此要注意幾個(gè)問題：第一，注重培訓(xùn)可以解決的問題，培訓(xùn)是解決存在問題的首選辦法。針對(duì)受訓(xùn)者上司主要調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括：公司關(guān)于此次培訓(xùn)目的，期望結(jié)果，希望解決什么問題，受訓(xùn)者的工作表現(xiàn), 受訓(xùn)者的長(zhǎng)處、不足及存在的具體問題等?！锩餍菃T工：能獨(dú)立工作，無須監(jiān)督。 從企業(yè)角度看員工培訓(xùn)需求O型員工：能力有缺陷，工作沒有信心，也沒有積極性。圖310是以職層比較的培訓(xùn)需求分析曲線。 培訓(xùn)評(píng)估與反饋? 培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃制定?制度層面。資源層面。圖39常見的策略思維落實(shí)到具體的操作需要差異化的解決方案。(3) 以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)策略和方法培訓(xùn)必須從策略的角度考慮公司所期望達(dá)成的效果及產(chǎn)生的價(jià)值，特別是對(duì)公司員工的知識(shí)、技能所產(chǎn)生的影響。⑥ 提升企業(yè)文化。② 提高員工士氣。⑧ 有助于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。④ 協(xié)助新項(xiàng)目推廣、解決眼前問題。(1) 培訓(xùn)的定義：培訓(xùn)是通過學(xué)習(xí)進(jìn)行的正式的、系統(tǒng)化的行為糾正，它是教育、指導(dǎo)、發(fā)展和有計(jì)劃的經(jīng)歷和結(jié)果。 藍(lán)色巨人IBM：?jiǎn)T工每年必須接受不得低于40小時(shí)的培訓(xùn)。? 雇員每年平均接受15個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)；每年美國用于培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)總計(jì)為150億小時(shí)。 員工生日共計(jì)__元/人服裝費(fèi)：每年發(fā)放一次，職位職級(jí)不同發(fā)放的金額不同。 ? 國慶節(jié) ? 元宵節(jié) ? 春節(jié)現(xiàn)金福利：現(xiàn)金福利的發(fā)放與否依據(jù)公司績(jī)效而定。 商業(yè)保險(xiǎn)——補(bǔ)充醫(yī)療、商務(wù)差旅、人身意外傷害、補(bǔ)充養(yǎng)老。 膳食津貼?? 基本工資——工資結(jié)構(gòu)受本地市場(chǎng)水平的影響。如果標(biāo)準(zhǔn)月收入介于兩個(gè)薪級(jí)之間，就高取級(jí)。根據(jù)員工所在職種及其任職資格等級(jí)，確定對(duì)應(yīng)薪等。0132154002500營業(yè)廳主任、表現(xiàn)優(yōu)秀的值班經(jīng)理表314參見表313和表314。② 薪點(diǎn)表在企業(yè)內(nèi)部員工工資水平以薪點(diǎn)數(shù)代表，薪點(diǎn)越高，工資水平越高；反之越低。圖36是一個(gè)職種薪等區(qū)間示例。 職層劃分將員工按一定標(biāo)準(zhǔn)分為高層、中層和基層。(8) 薪酬確定薪酬的確定主要考慮員工承擔(dān)某一任職角色所需具備的條件和在工作中所表現(xiàn)出來的能力。固定薪點(diǎn)數(shù)：薪點(diǎn)數(shù)中不與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的部分，它決定員工每月的固定工資。薪點(diǎn)表反映企業(yè)整體薪點(diǎn)分布情況由若干薪等構(gòu)成，每個(gè)薪等又分為若干薪級(jí)，參見圖36。員工的薪點(diǎn)數(shù)決定他從企業(yè)獲得的回報(bào)的多少，類似于過去農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)的概念。圖35建立薪酬體系之前，首先要對(duì)薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評(píng)估，其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級(jí)和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。 3) 企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)。對(duì)多數(shù)員工而言，他們會(huì)非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。也叫薪酬。 長(zhǎng)期激勵(lì)，滿足員工的發(fā)展需要。 短期激勵(lì)，滿足自己生存的需要。 減少內(nèi)部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。 吸引高級(jí)人才，短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才。 降低了人員流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流動(dòng)。對(duì)于電信企業(yè)來說，關(guān)注不同產(chǎn)品/服務(wù)給企業(yè)帶來的收益，關(guān)注任何一筆支出帶來的回報(bào)，是財(cái)務(wù)方向的重要內(nèi)容。 財(cái)務(wù)(Financial)方向 財(cái)務(wù)方向反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況。一些研究機(jī)構(gòu)對(duì)美國大量公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經(jīng)理對(duì)他們的評(píng)價(jià)系統(tǒng)感到不滿意?，F(xiàn)在已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的企業(yè)發(fā)展評(píng)估方法。這樣的考核指標(biāo)體系一方面被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無法反映出來，例如客戶滿意度，員工素質(zhì)，企業(yè)運(yùn)營效率，等等。表312【案例】表311④ 進(jìn)行職位分析，明確職位職責(zé)?？?jī)效管理要立足企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，以公司的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從組織層面入手，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA，見表311)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI，見表312)為基礎(chǔ)，人力資源建設(shè)為核心的公司管理平臺(tái)。如果把經(jīng)營者比作指揮家，那 “目標(biāo)績(jī)效”就是經(jīng)營者要演奏的“樂章”，而績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)好比是經(jīng)營管理中的“指揮棒”。綜上所述《深圳中國xx公司企業(yè)文化調(diào)查圖解》中不難發(fā)現(xiàn),各項(xiàng)比較無大差異，說明公司文化各項(xiàng)因素發(fā)展均衡,但因趨向低值顯示處于弱勢(shì)文化狀態(tài)，丞待發(fā)展。資料表明：全部最弱項(xiàng)的分布集中在“使命”區(qū)(L/K/J)，(遠(yuǎn)景規(guī)劃、目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略方向3項(xiàng))。 普通員工授參見表310，橫向評(píng)測(cè)結(jié)果。 表38合格率為83%。 28 24 20 1630項(xiàng) 持續(xù)性D區(qū)：1620項(xiàng)核心價(jià)值16 12 8 4 號(hào)序號(hào)得分均衡線表3758臨時(shí)的決策會(huì)經(jīng)常影響我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。54我們不斷追求進(jìn)步。50我不太清楚公司的策略及發(fā)展方向。46公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和方向。43公司里組織與管理仍不夠完善。39消費(fèi)者的興趣經(jīng)常被忽視。35不同部門經(jīng)常合力尋求改善。31公司對(duì)外界事物的變化反應(yīng)迅速，且容易做調(diào)整。30公司從上到下都有著共同的目標(biāo)。26公司的營運(yùn)方式是一貫一致的。 題強(qiáng)烈反對(duì)1反對(duì)2中立3贊同4非常贊同524在關(guān)鍵問題上，我們會(huì)盡量達(dá)成共識(shí)。22公司有濃厚的文化氛圍。 序號(hào)問6跨部門的合作在公司被大力提倡。4公司員工都相信自已能對(duì)公司產(chǎn)生積極的影響。2公司進(jìn)行決策時(shí)，都廣泛地征求了員工的意見。表36(6) 調(diào)查對(duì)象依據(jù)工作職務(wù)與工作年限分層分類按比例抽樣調(diào)查。(3) 調(diào)查內(nèi)容依據(jù)行業(yè)與公司特點(diǎn)，由人力資源部或相關(guān)專業(yè)部門組織設(shè)計(jì)調(diào)查內(nèi)容。 職位內(nèi)容和滿意度? 管理有效性? 績(jī)效管理?調(diào)查報(bào)告內(nèi)容包括：?積極的文化氛圍對(duì)形成員工正確的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則或倡導(dǎo)的價(jià)值觀有事半功倍的作用。制度管理屬剛性管理，文化管理屬柔性管理范疇，它具有剛性管理所無法替代的作用，且起到根本的、長(zhǎng)期的效果。 不局限于簡(jiǎn)歷，通過有效的提問，對(duì)候選者作全方位考察。 建立正式、周密的面試流程。 內(nèi)部員工推薦：美國加州計(jì)算機(jī)與半導(dǎo)體生產(chǎn)廠家 SGI公司65%的新聘人員為員工推薦。 通過員工推薦，建立具有相應(yīng)專業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫。 建立候選人才庫，以供最佳的甑選。 采用多輪面試，使招聘小組中不同成員分別與候選者會(huì)面，獲得多方面的了解與評(píng)估。 在新員工招錄過程中，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工的參與。 確保員工招聘沒有任何歧視政策。 保持工作記錄適合。 對(duì)招聘選擇流程進(jìn)行存檔。 為招聘人員取得合適的法律資訊。 為面試作充分準(zhǔn)備。 在面試前進(jìn)行電話交談。 同時(shí)對(duì)正負(fù)面的特性進(jìn)行測(cè)試。 在面試前先進(jìn)行背景調(diào)查。 根據(jù)工作需求，對(duì)應(yīng)聘簡(jiǎn)歷進(jìn)行初選。 基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，完善公司“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制。 崗位性質(zhì)要求：如市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗。 部門間員工調(diào)配：因業(yè)務(wù)需求，由部門或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)。(4) 人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包。??(3) 完善招聘流程鼓勵(lì)用人部門積極參與完善現(xiàn)有招聘流程?(1) 如何進(jìn)行年度招聘計(jì)劃及調(diào)整?③ 對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過定期回顧(如每季度)、調(diào)整，以及與各部門的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向。人力資源規(guī)劃體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，將受到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和現(xiàn)有的人力資源狀況的影響。任職資格學(xué)歷要求本科及以上(第一學(xué)歷)專業(yè)要求通信、計(jì)算機(jī)、管理等專業(yè)年齡要求30歲以下崗位經(jīng)驗(yàn)與資質(zhì)要求三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)技能要求具備通信、計(jì)算機(jī)、客戶服務(wù)技巧等知識(shí) 能力要求基本要求計(jì)算機(jī)操作、協(xié)調(diào)溝通和文字處理能力 特殊要求較強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)解決問題能力職業(yè)操守嚴(yán)謹(jǐn)、敬業(yè)職業(yè)發(fā)展一、可晉升的崗位2 顧客意見/解決問題4 營銷手段(廣告、促銷等)4 定價(jià)根據(jù)下列等級(jí)，在相應(yīng)的方格中填上最能反映你的知識(shí)和技能水平的數(shù)字符號(hào)：0=工作不要求，我也不具備的技能/知識(shí)1=熟悉的技能/知識(shí)2=一般性工作技能/知識(shí)3=高級(jí)的技能/知識(shí)4=特別擅長(zhǎng)的技能/知識(shí)在第一欄中，確認(rèn)你能成功完成目前工作所必需的技能/知識(shí)水平。根據(jù)上述計(jì)劃任務(wù)，請(qǐng)列出三項(xiàng)最重要的任務(wù) 16 請(qǐng)列出其他的任務(wù)并填寫在方格13 指導(dǎo)正式記錄的創(chuàng)立和處理9 制定定價(jià)策略5 評(píng)價(jià)與所期望目標(biāo)不一致的經(jīng)營原則和步驟不是工作的一部分相對(duì)時(shí)間占用相對(duì)重要性1 制定和建議其他應(yīng)遵守的原則和程序3c28 批準(zhǔn)有可能的合并、兼并和再定位24 對(duì)單一組織結(jié)構(gòu)提出修正計(jì)劃20 批準(zhǔn)新的計(jì)劃、服務(wù)、產(chǎn)品和研究16 批準(zhǔn)提高管理效率的計(jì)劃12 準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算8 批準(zhǔn)單位的具體戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃3 制定年度單位目標(biāo)E 至關(guān)重要 D 很重要5=很少量 C 重要4=很少量 B 不太重要3=很少量 A 不重要2=很少量 相對(duì)重要性1=很少量各項(xiàng)說明：若工作不屬于你工作的一部分，請(qǐng)?jiān)诘谝粋€(gè)方格里填“”若工作屬于你工作的一部分，請(qǐng)?jiān)u出等級(jí)：相對(duì)時(shí)間占用但是，為了確保有關(guān)你的崗位信息的正確性和一致性，你和你的直接上司要檢查一下TPFamp。例如，對(duì)于一個(gè)出納員的職位來說，單位可能是一個(gè)出納部門；對(duì)于一個(gè)VP操作員來說，單位可能是一個(gè)操作部門；對(duì)VP管理者來說，則單位可能是管理分部；對(duì)一個(gè)總裁來說，單位將是整個(gè)銀行。顧客是指公司內(nèi)外的、作為你的客戶或顧客性質(zhì)對(duì)待的任何個(gè)人或團(tuán)體。由于這份問卷涉及的機(jī)構(gòu)和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。第III部分包括完成崗位任務(wù)與活動(dòng)所需的知識(shí)、技能。 )⑤ 工作環(huán)境：□本地工作；□異地工作( )文件審批：( )元借用權(quán)限設(shè)備或機(jī)器：( )、( )、( )、( 合計(jì)：薪級(jí)工作說明書則是在工作分析、工作描述基礎(chǔ)上，全面反映該工作崗位職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件、工作流程與對(duì)從業(yè)人員的品質(zhì)、特點(diǎn)、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。⑤ 同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息。組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相連接的直線明確表明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào)工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流，等等。以下介紹的是極為常用的工作分析問卷調(diào)查表。① 工作觀察法是指對(duì)該職位的員工整個(gè)工作日或固定工作周期的工時(shí)利用情況，按時(shí)間消耗的順序，進(jìn)行觀察、記錄和分析的一種方法。 為什么要完成此項(xiàng)工作？? 完成什么樣的體力和腦力勞動(dòng)？?工作分析是一種重要而基礎(chǔ)的管理工具，進(jìn)行工作分析的目的是為了回答以下非常重要而基礎(chǔ)的問題。 體系、程序和過程? 要制定的關(guān)鍵決策是什么？產(chǎn)品決策？產(chǎn)品計(jì)劃？物流計(jì)劃？營銷計(jì)劃？企業(yè)規(guī)劃？財(cái)務(wù)計(jì)劃？