【正文】 穩(wěn)穩(wěn)留住人才思科留住人才的秘訣是：平等、信任、培訓、提高。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。思科認為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。每次收購公司，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個文化考察團由人力資源部成員參與的收購班子。最終錢伯斯還是放棄了。但是，思科卻并不這樣做。思科的招人方式遵循高素質(zhì)、寧缺勿濫的原則。最吸引員工的公司。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施。另一方面，在當代，企業(yè)機構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復雜，最高領(lǐng)導層工作寸：分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領(lǐng)導，才能作出最好的 決策。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個三頭馬車式的體制。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。20世紀60年代以后，杜邦公司的組織機構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了三頭馬車式的組織體制。而且在20世紀30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機構(gòu)形式，顯然是錯誤的。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應(yīng)力。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40％的火藥來自杜邦公司。執(zhí)委會作出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱亨利將軍。1．成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷狀態(tài)。布朗公司的生產(chǎn)者一直認為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)來降低價格，消費者會購買的。例如在美國本地市場占有率高達50％，而英國高達80％。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引用。例如聯(lián)邦德國分公司，在50個國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。到20世紀80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20％的市場份額。就在這些不利因素產(chǎn)生之時，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。世界性的經(jīng)濟衰退波及布朗公司。組織中，每個人都是各種正式和非正式組織中的一員，一旦成員從正式組織中無法滿足需求，就會促使非正式組織的產(chǎn)生和加強。人大都渴望結(jié)交朋友，獲得友誼，彼此交流，產(chǎn)生共同的情感，這就是一種親和的需求，人如果沒有社會的支持將很難生存，當人處于重壓之下時，情緒的支持需求極為強烈，而這種需求的滿足往往來自非正式組織； 人都有歸屬的需求，總是努力把自己歸于某一類人中，這種認同感促使人們緊密結(jié)合在一起。因此，有些非正式組織具有一定的持久性。正式組織的建立和管理過程中，非正式組織隨之產(chǎn)生。它從組織成員的活動和相互作用中自發(fā)產(chǎn)生，靠心理和感情的紐帶聯(lián)系的。有時這些考慮是對的，但是上級還應(yīng)該培養(yǎng)一些下級人員，或者，另選準備承擔這個職責的其他人員。4．愿意信任下級上級只有信任他的下級，別無選擇。2，愿意放手讓人干能有效地進行授權(quán)的管理人員，必須樂意放手給下屬作決定的權(quán)利。其實，只要經(jīng)理人員愿意遵循一些重要的指導原則，這些缺點是可以克服的。例如，一位銷售經(jīng)理把注意力集中在檢查每一個銷售代理人費用開支賬目、電話費等細節(jié)上，而忽視銷售的一些重要問題。害怕失敗可能是現(xiàn)實的或即將來臨的，這些害怕失敗的人擔心一旦失敗，會喪失工作或喪失晉升機會等。有兩種情況，一是上級考慮下級鍛煉不夠、不善于處理人際關(guān)系，判斷能力不強等等弱點，而不愿授權(quán)。他們認為自己動手比部屬干的更好，沒有必要授權(quán)。有些主管人員從小就被教導自己動手和對刻苦而有效工作的人要尊重。也許分權(quán)的主要問題是失去控制。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應(yīng)用研究方面。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4％。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。5．建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些超事業(yè)部，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。從該公司20世紀60年代到20世紀70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確 實也起了不少作用。這?quot。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。在1973年接受美國軍事訂貨共14．2億美元，在各大公司中居第二位。據(jù)1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136．96億美元，銷售總額達175．15億美元，這一年的純利潤為10．88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38．4萬人。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行執(zhí)行部制，就是這種超事業(yè)部管理體制的一種形式。她還說，一個小時之后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了!我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。30分鐘以后喬伊斯(戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員)走進來問我，為什么我的兩個護士不在班上。昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納要知道，我只是一個凡人。他告訴她馬上過來見她。案例：巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的十月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。4．管理哲學(或思想)，也就是設(shè)計者或者選擇者的指導思想。涉及多種具體的因素：社會生產(chǎn)力水平；科學技術(shù)發(fā)展的程度；組織產(chǎn)出(即產(chǎn)品、服務(wù))的生產(chǎn)技術(shù)特點及數(shù)量；組織的服務(wù)對象(顧客)的特點和數(shù)量；等等。 1．戰(zhàn)略。例如一所大學的學生，可以分為研究生、本科生、專科生、進修生、函授生、夜大學生等類型。這一結(jié)構(gòu)容許高層管理者授予一位部門管理人員在某一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的制造、銷售、服務(wù)和工程職能方面廣泛的權(quán)力，并要求那些經(jīng)理每人承包相當一個部門的利潤。 5．按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分部門是按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動的一種方法。基本的企業(yè)職能包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)。例如許多工業(yè)企業(yè)按早、中、晚三班制進行生產(chǎn)活動，那么部門設(shè)置就可是三個。這種劃分方法的特點是僅僅考慮人力，因此在現(xiàn)代高度專業(yè)化的社會中有逐漸被淘汰的趨勢。應(yīng)奎因女土要求。然而公司各部門頭頭的決策相互之間總是不一致。這位總 經(jīng)理長期以來相信，有效的編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。所以，我們在制定計劃時，應(yīng)有通觀全局的和預(yù)見未來的能力，知道什么時候走最短的路，什么時候不該走最短的路。本文介紹的成功案例本質(zhì)上是以小博大、以弱勝強的權(quán)宜之計，待到實力集聚完畢，再與強手展開正面交鋒，搶占全球市場． 計劃工作的程序管理小故事：最短與最快一個乘客上了出租車，并說出自己的目的地。專業(yè)相機標準化程度高，江光的經(jīng)驗優(yōu)勢具有良好的國際移植性，為其進軍海外鋪設(shè)出堅實平臺。江光起死回生的關(guān)鍵在于選擇適當?shù)氖袌鰠^(qū)隔，成功采用了海外搶點戰(zhàn)略。傻瓜相機操作簡便，價格低廉，因而迅速占領(lǐng)國產(chǎn)相機市場，許多相機廠停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)，江光也由年創(chuàng)利稅千萬元的利稅大戶變成了虧損三百多萬元的虧損大戶。三、海外搶點戰(zhàn)略江西鳳凰光學儀器(集團)公司江西鳳凰光學儀器(集團)公司(下簡稱江光)以生產(chǎn)鳳凰牌相機而聞名遐邇。因此補位戰(zhàn)略的實質(zhì)是一種能屈能伸的思想，是在強手攻擊下的避實就虛。當國外品牌在中國市場主要還采取產(chǎn)品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產(chǎn)品，比之國際名牌價格低廉，比之國內(nèi)中小企業(yè)組裝的兼容機品牌響亮、性能優(yōu)良、服務(wù)健全，走上了大眾名牌道路，讓顧客買得起用得放心。該系統(tǒng)可容納99種輸入方法，大大提高了電腦操作人員的效率，受到了廣泛歡迎。尤其是1985年聯(lián)想創(chuàng)建初期，跨國公司已經(jīng)開始入侵中國市場，而聯(lián)想投資僅20萬元，組建聯(lián)想的20多名中科院的科研人員也比較缺乏經(jīng)營經(jīng)驗。著名的跨國公司IBM、HP、ACER以其豐富的市場經(jīng)驗和強大的品牌優(yōu)勢迅速占領(lǐng)中國市場，國內(nèi)電腦企業(yè)或者合資，或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。事實上，伊利選取的目標市場容量很大，但雀巢和和路雪受制于利潤要求和品牌名氣，不可能選取與伊利完全相同的目標市場(兩個品牌2元以下的產(chǎn)品只占少數(shù)，而伊利的所有產(chǎn)品皆在此價位區(qū)間)。伊利集團地處內(nèi)蒙古，能源價格、工資水平都很低，鐵路運費又相對不高，低廉的成本支持了伊利的低價策略；另外，產(chǎn)地臨近草原牧場，牛奶供應(yīng)及時、充足，保證了伊利系列奶香味足、品質(zhì)高。且兩個公司決定每年都根據(jù)中國市場的需求推出46個新品種。和路雪是世界最大的冰淇淋制造商聯(lián)合利華公司和中國合資推出的冰淇淋產(chǎn)品，上市后一股腦推出包裝花花綠綠和名字千奇百怪的一系列產(chǎn)品夢龍、頂點……對兒童和追逐時尚的年輕人極富吸引力和誘惑力。中國企業(yè)迎擊跨國公司的成功案例改革開放短短20余年來，國際跨國公司已經(jīng)占領(lǐng)了大片國內(nèi)市場：洗發(fā)護發(fā)晶市場的80％；麥當勞、肯德基等洋快餐把國內(nèi)眾多快餐企業(yè)擊得潰不成軍；中國八大飲料國有名牌中除健力寶外幾乎 都被可口可樂和百事可樂控股或擠出市場……我們不禁要問：跨國公司究竟強在哪里呢?很容易羅列一連串的答案：雄厚的財力、尖端的技術(shù)、知名的品牌、卓越的產(chǎn)品、嫻熟的管理和營銷技能……一言以蔽之：全球經(jīng)營的能力及規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，許多中國企業(yè)望塵莫及。(3)戰(zhàn)略是一種模式(pattern)；強調(diào)戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。當前，世界上工業(yè)發(fā)達國家都非常重視現(xiàn)代管理科學，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)已被許多國家公認為當前最為行之有效的管理方法。預(yù)算同時也是一種有效的控制手段，但制定預(yù)算顯然屬于計劃活動的內(nèi)容，因為如果預(yù)算不能反映計劃，它就不能作為切合實際的控制標準。一個主要的規(guī)劃方案的實施可能要有許多的派生計劃來支持。規(guī)則的本質(zhì)是反映一種必須或無須采取某種行動的管理決策。程序是行動指南，而不是思想指南。 (3)企業(yè)基本的長期目標，以及為達到這些目標所需要采取的行動方針和資源分配。它不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領(lǐng)導和控 制所要達到的最終目標。人們 可能對諸如一個新工廠的建設(shè)計劃、一種新產(chǎn)品的開發(fā)計劃等計劃形式比較熟悉?但實際上計劃還可能表現(xiàn)為其他各種形式，如目標、使命、政策、規(guī)則等。其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。(二)評估要點(包括數(shù)量目標、質(zhì)量目標、時限目標、成本目標四方面，皆有細則)。(四)目標內(nèi)容(每項目標應(yīng)包括數(shù)量目標、質(zhì)量目標、時限目標、成本目標四方面的內(nèi)容)。這套績效考核制度已經(jīng)成為了博能的管理核心，與博能的業(yè)務(wù)方向、價值觀融為一體，因而卓有成效。當然了，這些目標對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)各個部分將是不同的。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的Xz型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5％。那么分公司要做什么呢?有點不希望采取任何行動的生產(chǎn)主任問道。然而現(xiàn)實并不像他想象的那樣簡單。 計劃過程中的決策及其方法案例：擬訂可考核的目標一位分公司經(jīng)理最近