【正文】 作為切合實際的控制標(biāo)準(zhǔn)。和路雪是世界最大的冰淇淋制造商聯(lián)合利華公司和中國合資推出的冰淇淋產(chǎn)品，上市后一股腦推出包裝花花綠綠和名字千奇百怪的一系列產(chǎn)品夢龍、頂點(diǎn)……對兒童和追逐時尚的年輕人極富吸引力和誘惑力。著名的跨國公司IBM、HP、ACER以其豐富的市場經(jīng)驗和強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢迅速占領(lǐng)中國市場，國內(nèi)電腦企業(yè)或者合資，或者轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域。因此補(bǔ)位戰(zhàn)略的實質(zhì)是一種能屈能伸的思想，是在強(qiáng)手攻擊下的避實就虛。專業(yè)相機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化程度高，江光的經(jīng)驗優(yōu)勢具有良好的國際移植性，為其進(jìn)軍海外鋪設(shè)出堅實平臺。然而公司各部門頭頭的決策相互之間總是不一致。基本的企業(yè)職能包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)。 1．戰(zhàn)略。他告訴她馬上過來見她。她還說，一個小時之后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了!我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團(tuán)組的銷售額都達(dá)16億美元。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些超事業(yè)部，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4％。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點(diǎn)放在應(yīng)用研究方面。有兩種情況，一是上級考慮下級鍛煉不夠、不善于處理人際關(guān)系，判斷能力不強(qiáng)等等弱點(diǎn)，而不愿授權(quán)。2，愿意放手讓人干能有效地進(jìn)行授權(quán)的管理人員，必須樂意放手給下屬作決定的權(quán)利。正式組織的建立和管理過程中，非正式組織隨之產(chǎn)生。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及布朗公司。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引用。問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。亨利接任時，公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40％的火藥來自杜邦公司。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個三頭馬車式的體制。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。最終錢伯斯還是放棄了。第一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。進(jìn)入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進(jìn)來的時間靠近哪個時間，他就在那個時間接受業(yè)績評估。但是，思科卻并不這樣做。的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。?zhí)委會作出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷狀態(tài)。例如聯(lián)邦德國分公司，在50個國家有銷售和服務(wù)子公司，這些子公司都是自治的。組織中，每個人都是各種正式和非正式組織中的一員，一旦成員從正式組織中無法滿足需求，就會促使非正式組織的產(chǎn)生和加強(qiáng)。它從組織成員的活動和相互作用中自發(fā)產(chǎn)生，靠心理和感情的紐帶聯(lián)系的。其實，只要經(jīng)理人員愿意遵循一些重要的指導(dǎo)原則，這些缺點(diǎn)是可以克服的。他們認(rèn)為自己動手比部屬干的更好，沒有必要授權(quán)。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部(分四個研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個研究室)。還有一點(diǎn)值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。從該公司20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確 實也起了不少作用。每個事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。30分鐘以后喬伊斯(戴安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員)走進(jìn)來問我，為什么我的兩個護(hù)士不在班上。案例：巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的十月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。例如一所大學(xué)的學(xué)生，可以分為研究生、本科生、?？粕?、進(jìn)修生、函授生、夜大學(xué)生等類型。例如許多工業(yè)企業(yè)按早、中、晚三班制進(jìn)行生產(chǎn)活動，那么部門設(shè)置就可是三個。這位總 經(jīng)理長期以來相信，有效的編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。江光起死回生的關(guān)鍵在于選擇適當(dāng)?shù)氖袌鰠^(qū)隔，成功采用了海外搶點(diǎn)戰(zhàn)略。當(dāng)國外品牌在中國市場主要還采取產(chǎn)品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產(chǎn)品，比之國際名牌價格低廉，比之國內(nèi)中小企業(yè)組裝的兼容機(jī)品牌響亮、性能優(yōu)良、服務(wù)健全，走上了大眾名牌道路，讓顧客買得起用得放心。事實上，伊利選取的目標(biāo)市場容量很大，但雀巢和和路雪受制于利潤要求和品牌名氣，不可能選取與伊利完全相同的目標(biāo)市場(兩個品牌2元以下的產(chǎn)品只占少數(shù)，而伊利的所有產(chǎn)品皆在此價位區(qū)間)。中國企業(yè)迎擊跨國公司的成功案例改革開放短短20余年來，國際跨國公司已經(jīng)占領(lǐng)了大片國內(nèi)市場：洗發(fā)護(hù)發(fā)晶市場的80％；麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐把國內(nèi)眾多快餐企業(yè)擊得潰不成軍；中國八大飲料國有名牌中除健力寶外幾乎 都被可口可樂和百事可樂控股或擠出市場……我們不禁要問：跨國公司究竟強(qiáng)在哪里呢?很容易羅列一連串的答案：雄厚的財力、尖端的技術(shù)、知名的品牌、卓越的產(chǎn)品、嫻熟的管理和營銷技能……一言以蔽之：全球經(jīng)營的能力及規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，許多中國企業(yè)望塵莫及。一個主要的規(guī)劃方案的實施可能要有許多的派生計劃來支持。它不僅代表計劃的終點(diǎn)，而且也代表組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控 制所要達(dá)到的最終目標(biāo)。(四)目標(biāo)內(nèi)容(每項目標(biāo)應(yīng)包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面的內(nèi)容)。那么分公司要做什么呢?有點(diǎn)不希望采取任何行動的生產(chǎn)主任問道。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。管理者應(yīng)當(dāng)避免與產(chǎn)業(yè)中所有的競爭者拼殺的局面，應(yīng)將企業(yè)置于競爭對手所不具備的強(qiáng)有力地位。每個人都認(rèn)為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達(dá)自己的愿望。輕松的工作氣氛有助于達(dá)到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶?；茧y之交情深似海，幸福遞減律講的就是這個意思。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認(rèn)同。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。因此，經(jīng)歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。 3．幽默的能力幽默能使人感到親切。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。當(dāng)更多的老虎來臨時，我們有沒有準(zhǔn)備好自己的跑鞋?選擇競爭優(yōu)勢管理者必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。保持競爭優(yōu)勢要求管理者持續(xù)地作出努力使自己始終領(lǐng)先于競爭對手一步。在會上，很多人提出了問題。下面是博能的MBO規(guī)程：一、目標(biāo)的制定(一)公司年度總目標(biāo)、部門目標(biāo)及其分解(分解到每一層、每個崗位)。一般地，我們可以將計劃看作是一個由上至 下的層次結(jié)構(gòu)，它由目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案和預(yù)算所組成。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。(4)戰(zhàn)略是一種定位(position)；強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)外部條件，著力形成一個產(chǎn)品和市場的生長圈。伊利的定位戰(zhàn)略屬于典型的防御戰(zhàn)略。聯(lián)想進(jìn)入整機(jī)市場時機(jī)把握極佳。面對這種情況，江光試著推出了自己的傻瓜相機(jī)鳳凰60604，但產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量和外在設(shè)計都無法與國外或合資的同類產(chǎn)品相媲美，產(chǎn)品銷售不出去，大批鳳凰傻瓜相機(jī)積壓，企業(yè)陷入了更深的困境。案例：東方電力公司瑪格麗特當(dāng)然并不排除在現(xiàn)代社會的某些場合，尤其是在基層的部門劃分中仍然適用。6．按服務(wù)對象或顧客劃分這是一種多用于最高主管部門以下的一級管理層次中的劃分部門的方法。大體上有兩個極端：機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。杰克遜(醫(yī)院的主任護(hù)土)給我的。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。2．不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。戰(zhàn)略事業(yè)單位可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴(kuò)充到600多人。學(xué)習(xí)期間受過專門的職業(yè)訓(xùn)練，如學(xué)習(xí)會計學(xué)的學(xué)生，養(yǎng)成要達(dá)到小數(shù)點(diǎn)后三位的精確程度的習(xí)慣；學(xué)工程的學(xué)生，喜歡制圖版上的精細(xì)工作。有的主管人員把注意力放在糾纏下屬的錯誤上。5．愿意建立和使用廣泛的控制由于上級不能授予執(zhí)行工作的職責(zé)，他們就不應(yīng)該授權(quán)，除非他們愿意去找出取得反饋的辦法，即找出保證他們自己能夠控制的辦法。安全的需求，渴望通過別人的協(xié)助達(dá)到自己無法達(dá)成的目標(biāo)的需求都會促使小群體的產(chǎn)生，而穩(wěn)定的群體就會演變成非正式組織。1990年前后，該公司在六大洲的13個國家(或地區(qū))中開設(shè)了25個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有3個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。所以布朗公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。 執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。 一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。思科采用目標(biāo)管理(MBO)，MBO每季度進(jìn)行一次，其他評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)?quot。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％100％，壟斷了合成氨。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。在20世紀(jì)80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如，美元的比價和利 率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。由于非正式組織是以成員間重復(fù)的相互作用為基礎(chǔ)，并且靠感情和心理的紐帶來聯(lián)系。耐心勸告，問清主要問題，認(rèn)真說明目標(biāo)和政策，是管理人員將會很好授權(quán)的可以利用的方法。這是由于感到個人能力不足而產(chǎn)生的無信心感。正如我們所指出的，有幾方面的強(qiáng)大力量促進(jìn)了分權(quán)的實踐，與此同時，不能盲目地著手廣泛的分權(quán)。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。執(zhí)行局下面設(shè)5個執(zhí)行部(即超事業(yè)部，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。有一種稱做超事業(yè)部制的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。2．組織規(guī)模。其目的是為了調(diào)動各個地區(qū)的積極性，從而取得地方化經(jīng)營的優(yōu)勢效益。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴(kuò)大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務(wù)，他覺得顧客是第一位的，而費(fèi)用則是第二位的。中國企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)是造就一批具有國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國公司競爭的最終戰(zhàn)場將在全球范圍內(nèi)。聯(lián)想的成長同時也說明：企業(yè)對業(yè)務(wù)的定位不是一成不變的，成功的關(guān)鍵是靈活把握市場機(jī)會。計算機(jī)行業(yè)規(guī)模要求十分明顯，眾多知名跨國公司經(jīng)驗豐富、資金雄厚，優(yōu)勢顯著。和路雪和雀巢雄厚的資