【正文】 6．科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。這個(gè)研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實(shí)驗(yàn)室。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實(shí)驗(yàn)室的研究人員擴(kuò)充到600多人。此外有3個(gè)行政管理部：即(．1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對(duì)外聯(lián)絡(luò)、計(jì)劃分析、人事研究、情報(bào)研究等四個(gè)科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個(gè)生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系。 分權(quán)的優(yōu)勢(shì)與局限分權(quán)時(shí)的平衡，是分權(quán)的關(guān)鍵。集權(quán)和分權(quán)平衡妥善的公司可能是在最高主管部門對(duì)下述事務(wù)實(shí)行集中決策的：財(cái)務(wù)、總體的利潤目標(biāo)及預(yù)算、重大設(shè)備及其他資本支出、重要新產(chǎn)品方案、主 要的銷售戰(zhàn)、基本的人事政策以及管理人員的培養(yǎng)和報(bào)償?shù)确矫妗W(xué)習(xí)期間受過專門的職業(yè)訓(xùn)練，如學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)學(xué)的學(xué)生，養(yǎng)成要達(dá)到小數(shù)點(diǎn)后三位的精確程度的習(xí)慣；學(xué)工程的學(xué)生，喜歡制圖版上的精細(xì)工作。還有一些主管人員剛剛被提升到主管位置上或是從白手起家而發(fā)展成大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。二是上級(jí)害怕下級(jí)掌握職權(quán)后會(huì)造成對(duì)他的威脅，用拒絕授權(quán)作為對(duì)抗下級(jí)的手段。當(dāng)他們面臨一件難做的工作，特別是存在許多難以解決的問題，需大量的注意力、艱苦工作和非凡能力時(shí)，他們會(huì)相信除自己之外別人無法承擔(dān)這種工作。有的主管人員把注意力放在糾纏下屬的錯(cuò)誤上。授權(quán)是一種藝術(shù)，影響授權(quán)效果的許多因素在于個(gè)人對(duì)于授權(quán)的態(tài)度：1．從善如流一個(gè)能進(jìn)行授權(quán)的管理人員的基本品質(zhì)，就是樂意使別人的意見有發(fā)表的機(jī)會(huì)。3．允許別人犯錯(cuò)誤雖然任何一個(gè)盡職的管理人員不會(huì)悠閑地旁觀他的下級(jí)去犯危害公司或危害該下級(jí)在本公司地位的錯(cuò)誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯(cuò)，則將會(huì)使真正的授權(quán)成為不可能的事情。因?yàn)槭跈?quán)意味著兩方有著互相信任的態(tài)度。5．愿意建立和使用廣泛的控制由于上級(jí)不能授予執(zhí)行工作的職責(zé)，他們就不應(yīng)該授權(quán)，除非他們?cè)敢馊フ页鋈〉梅答伒霓k法，即找出保證他們自己能夠控制的辦法。只要有人的地方必然會(huì)有非正式組織存在，它是人類的社會(huì)程序的一項(xiàng)不可避免的產(chǎn)物。但是，這并不意味著非正式組織完全依賴于正式組織。如果非正式組織能長久地堅(jiān)持并不斷發(fā) 展，形成一種獨(dú)特的性質(zhì)時(shí)，往往會(huì)發(fā)展成正式組織，在正式組織結(jié)構(gòu)中確立位置。安全的需求，渴望通過別人的協(xié)助達(dá)到自己無法達(dá)成的目標(biāo)的需求都會(huì)促使小群體的產(chǎn)生，而穩(wěn)定的群體就會(huì)演變成非正式組織。案例：布朗公司20世紀(jì)60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，20世紀(jì)80年代卻發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。1990年前后，該公司在六大洲的13個(gè)國家(或地區(qū))中開設(shè)了25個(gè)分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有3個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個(gè)不同的國家，其市場(chǎng)需求的價(jià)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)的特征。例如暢銷的Dustbuster在20世紀(jì)70年代末就在美國銷售了，然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。布朗公司在世界各地的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。所以布朗公司一直集中精力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。20世紀(jì)90年代初期，布朗公司的管理者認(rèn)為他們必須采取措施，家庭用具和小型裝置市場(chǎng)，日本人還沒有明顯的插足，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者不喜歡這種用具，所以日本和其他競(jìng)爭(zhēng)者還沒有建立起一個(gè)很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場(chǎng)。 案例：杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。他們果斷地拋棄了亨利將軍的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、舛個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。 執(zhí)委會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過去的組織機(jī)構(gòu)沒有彈性。 一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一個(gè)大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤。1971年，他又讓出了董事長的職務(wù)?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具。20世紀(jì)60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。思科的人才管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個(gè)縮影。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。思科從不大規(guī)模解雇員工，在思科首席執(zhí)行官約翰思科在全球現(xiàn)有的近4萬名員工中，30％來自被兼并的公司。買公司的同時(shí)買下該公司的技術(shù)和人才。思科采用目標(biāo)管理(MBO)，MBO每季度進(jìn)行一次，其他評(píng)估模式每周做一次，而對(duì)客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評(píng)估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金上都分散壓力。到了第三個(gè)月結(jié)束后做總結(jié)。思科認(rèn)為，不平等，讓員工有。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。比如一個(gè)普通員工，上司每個(gè)季度之初都會(huì)告訴他3個(gè)月內(nèi)要做的事情。思科每年的薪資調(diào)整計(jì)劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個(gè)公司制定的 總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。只有考核才能看出水平對(duì)員工的考核是人力資源管理最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，思科認(rèn)為自己的方法多樣，非常先進(jìn)。王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對(duì)路，價(jià)格也合適，但購并后必須解雇員工。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通常收購總是伴隨著大規(guī)模裁員。思科認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。在美國《財(cái)富》雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)?quot。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車 等行業(yè)發(fā)展，使20世紀(jì)60年代每輛汽車消耗塑料比20世紀(jì)50年代增加三至六倍，凹世紀(jì)70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。三頭馬車式39。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。以至于1960至1972年，在美國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4％、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24％，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。例如，20世紀(jì)60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革：一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％100％，壟斷了合成氨。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國總產(chǎn)量的64％74％，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100％。各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會(huì)，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價(jià)買下了公司。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥。他全力加速賬款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。布朗公司在世界上有8個(gè)設(shè)計(jì)研究中心，一共設(shè)計(jì)與生產(chǎn)了260余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的只有十個(gè)不到的類型。多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷分成不同的部分，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。在20世紀(jì)80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場(chǎng)的大部分的銷售比例。公司之間不能充分的交流，產(chǎn)品不能橫向流通。每一個(gè)分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。同時(shí)，日元和美元兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機(jī)械工具市場(chǎng)的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。例如，美元的比價(jià)和利 率使得該公司的產(chǎn)品比其他國家的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)遇到了障礙，降低了它在國際上的競(jìng)爭(zhēng)能力?？墒?，在1980年前后，情況發(fā)生了變化。甚至語言、服式、行為等方面的一致性也會(huì)促使非正式組織形成。非正式組織產(chǎn)生的重要原因是群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。由于非正式組織是以成員間重復(fù)的相互作用為基礎(chǔ)，并且靠感情和心理的紐帶來聯(lián)系。非正式組織在組織中能夠縱向串聯(lián)到各個(gè)層次，橫向擴(kuò)展到各個(gè)角落。非正式組織的形成一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中，組織成員未經(jīng)明確的籌劃，卻能夠自然而然地聯(lián)合在一起，進(jìn)行聯(lián)合的行動(dòng)。上級(jí)可能認(rèn)為下級(jí)鍛煉還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強(qiáng)，或不能理解各種對(duì)情勢(shì)有影響的事實(shí)而遲遲不予授權(quán)。耐心勸告，問清主要問題，認(rèn)真說明目標(biāo)和政策，是管理人員將會(huì)很好授權(quán)的可以利用的方法。懂得如何授權(quán)的管理人員必須具備起碼的一種不閉門造車的素質(zhì)，他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，并夸獎(jiǎng)他們的獨(dú)創(chuàng)性。另外一種主管人員不愿授權(quán)的原因是，計(jì)劃工作不當(dāng)而擔(dān)心因授權(quán)而失去控制。一些主管人員使自己陷于細(xì)枝末節(jié)之中，以此作為回避工作的重大問題的手段。這是由于感到個(gè)人能力不足而產(chǎn)生的無信心感。另外，對(duì)下級(jí)不信任也是造成授權(quán)困難的原因。因此，他們連工作中的細(xì)小部分也不愿授予下級(jí)去做。雖然有些經(jīng)理對(duì)部下的授權(quán)過多，但是更多的情況則是經(jīng)理不愿授權(quán)，抓緊一切，對(duì)任何事情都不肯對(duì)下屬放手，其原因很多。正如我們所指出的，有幾方面的強(qiáng)大力量促進(jìn)了分權(quán)的實(shí)踐，與此同時(shí)，不能盲目地著手廣泛的分權(quán)。(3)法律顧問部，由11人組成，負(fù)責(zé)對(duì)專利的審議，發(fā)明的評(píng)價(jià)和專 利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的早期研究工作主要是在電燈泡、x射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個(gè)方面。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報(bào)道，該公司共有207個(gè)研究部門，其中包括一個(gè)研究與發(fā)展中心，206個(gè)產(chǎn)品研究部門。這全部過程在不到15秒鐘的時(shí)間內(nèi)即可完成。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律三個(gè)參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)執(zhí)行部(即超事業(yè)部，包括消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4．重新集權(quán)化執(zhí)行部制20世紀(jì)70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯