【正文】 只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人生畫卷。努力過后，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時間，總會看清一些事。方案二：核心團隊（項目運營團隊的高管層）薪酬較高比重地與團隊績效考評掛鉤，同時以超出項目凈利潤目標的凈利潤的一定比例做為團隊的項目獎金，做到風險與利益均等。重大事件指對公司造成惡劣影響的重大工程事故、拖欠建筑工人工資引致政府部門調(diào)查、業(yè)主游行、被媒體曝光的其它事件等。注：如該指標的評分標準為兩項，則同時發(fā)生獎懲時分別進行加分和扣分，再進行累加。5分100　10%5%　　商鋪　見目標管理責任書　　每 177。5分100　8%5%　　人均費用　行政費用預算總額/定編人數(shù)　　每超標1%,評估分減10分100　3%　　8營銷費用率%見目標管理責任書　　每超標1%,評估分減5分100　5%5%　　9財務費用率%見目標管理責任書　　每超標1%,評估分減5分100　5%5%　　10新增融資額　見目標管理責任書　　每 177。1%,評估分177。2分100　4%　　3工程進度計劃萬元見目標管理責任書　　每177。2分100　4%　　2銷售合約額住宅萬元見目標管理責任書　　每177。學習參考＊＊地產(chǎn)項目公司績效考核表類型編號指標名稱單位目標值實際值完成率評分標準標準分單項評估分權重細分權重得分備注季度考核指標1內(nèi)部銷售凈利潤率住宅%見目標管理責任書　　每177。結(jié)果運用：培訓；評先；獎金，晉升等。：績效考評結(jié)果運用激勵，一是確定被考核對象（包括運營團隊）的績效工資，二是運用于團隊人員崗位調(diào)整（包括“進、退、流、轉(zhuǎn)”）。在形成團隊績效目標之后，再根據(jù)項目團隊的組織設計、部門職責、開發(fā)計劃對團隊的績效目標進行分解，形成部門績效目標、崗位績效目標，做為經(jīng)營團隊內(nèi)部績效考評的指標。(1)、項目績效管理的流程：即通過職業(yè)團隊的專業(yè)化運作，打造“精致城市宜居社區(qū)”，為集團（投資者）房地產(chǎn)項目的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)一支高職業(yè)素養(yǎng)的團隊，為房地產(chǎn)發(fā)展貢獻精品住宅，實現(xiàn)投資者的的經(jīng)濟和社會效益。二是強化企業(yè)的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高企業(yè)快速反應能力。項目的銷售管理團隊全部由從事過五年以上房地產(chǎn)銷售管理的專業(yè)人才組成,銷售管理團隊要熟悉華東地區(qū)市場，精于項目策劃，擅長于各種銷售策略的使用，能熟練地運用廣告、價格策略開拓市場。對項目有關勘察、設計、施工、監(jiān)理以及重要設備、材料等采購活動的具體招標范圍、擬采用的招標組織形式、招標方式進行嚴格規(guī)范并嚴格執(zhí)行。建立起招投標管理機構(gòu)，專職項目招投標采購管理、招標的具體組織形式及招標方式。（5）建立材料價格信息庫并按期更新，嚴格施工單位材料價格審核，從材料價格源頭控制成本。（3）規(guī)范合同管理。在成本管理方面將采取如下措施：（1）及時調(diào)整投資預算。具體分工為：工程建設由專門的建筑公司負責實施，工程監(jiān)理由專業(yè)的工程監(jiān)理公司來負責監(jiān)理，地產(chǎn)營銷由專業(yè)的地產(chǎn)經(jīng)紀公司來進行。E、薪酬管理— 員工薪酬發(fā)放工作；— 協(xié)助綜合部進行員工的社會保險和住房公積金管理。B、資金管理— 組織編制項目整體、年度和月度資金預算，對非工程類預算執(zhí)行進行動態(tài)監(jiān)控，按月進行匯總統(tǒng)計分析，及時提出成本預警；— 組織半年度或突發(fā)事件導致的預算調(diào)整。配合總部對權限外的工程進行招標。B、組織實施項目成本的動態(tài)管理和監(jiān)控— 建立項目公司動態(tài)成本信息臺帳，收集、整理項目公司相關范圍的成本信息；— 收集和錄入項目動態(tài)成本信息臺帳，并進行匯總分析，提出目標成本的調(diào)整建議；— 定期對項目成本進行監(jiān)控，超出預期成本變動范圍的情況要及時反饋相關部門及董事會（投資者）； — 負責權限內(nèi)設計變更、現(xiàn)場工程簽證的造價預算和會簽，權限外上報審核；— 結(jié)合本部的專業(yè)知識對成本的動態(tài)控制提出本專業(yè)的控制方案及建議。D、工程報批報建管理— 參與項目建議書、可研報告的編制、報批及其它相關工作；—負責大市政、四源協(xié)議的簽訂；—參與方案的確定申報；—申報并取得規(guī)劃證、開工證；— 負責人防、環(huán)評、消防、衛(wèi)生防疫、交通、綠化、防震、防雷等專項報批；— 負責臨水、臨電報批及正式電、市政水接入手續(xù)辦理；— 負責進行釘樁、放線、驗線等工作；— 負責配套公建方案申報；— 負責規(guī)劃驗收；— 完成專項驗收；— 配合完成業(yè)主入住工作。D、其他— 負責辦理銷售許可證等營銷類報批報建手續(xù)；— 參與建筑、景觀、賣場、樣板房等各階段設計方案的評審工作，提供專業(yè)意見；— 參與工程竣工驗收工作。A、產(chǎn)品策劃與推廣— 收集市場信息，定期進行綜合分析，編制綜合市場調(diào)研報告；— 組織項目策劃工作，編制項目策劃定位報告；— 編制項目營銷指導書；— 根據(jù)公司下達的銷售經(jīng)營目標，編制項目營銷推廣方案，并組織實施；— 負責項目品牌推廣，宣傳活動的策劃及實施監(jiān)督；— 合作伙伴管理：對營銷合作商進行招標選擇、簽約，監(jiān)督和指導營銷合作商的工作并控制成本；— 負責媒體資源的整合和利用以及媒體關系的維護。G、合同及法律事務管理— 協(xié)助公司領導正確執(zhí)行國家和地方的法律、法規(guī)和政策，對公司重大經(jīng)營決策提供法律意見；— 負責收集、整理法律法規(guī)和政策信息，并提出應對策略；配合處理公司所有法律糾紛；— 配合外聘律師的選擇、聘用、管理和服務評價。E、保密管理— 進行公司保密教育和日常保密監(jiān)督檢查。(2) 、團隊各部門職責 A、企業(yè)制度管理— 在公司管理文件基礎上起草公司的各項管理制度、工作流程；— 協(xié)助做好對制度、工作流程的審核和管理；— 做好制度、流程的修訂、完善、優(yōu)化；— 做好制度流程的宣傳、學習、推行；— 協(xié)助做好制度流程的監(jiān)督執(zhí)行工作，對各違反制度、流程的行為及時糾正并提出處理意見。對項目成本實施進行后評估招標采購管理制定招投標采購管理制度、建立供應商數(shù)據(jù)庫負責項目采購計劃和預算的制定審批項目公司組織的招標文件，參與并審批項目公司組織的定標工作按照公司的招投標采購管理制度，組織項目公司權限內(nèi)的招標管理及采購工作；制定項目的采購計劃和預算組織項目公司權限外的招投標采購工作收集本區(qū)域內(nèi)供應商和價格信息，豐富公司供應商和價格信息庫對采購過程中的違規(guī)、違紀事項進行查處 　營銷管理審批項目營銷策劃方案、銷售方式、價格策略并監(jiān)控銷售過程中價格執(zhí)行情況組織制定項目營銷策劃，確定銷售方式，制定價格策略，負責銷售管理，實現(xiàn)銷售目標。負責施工圖設計管理　負責按圖組織施工及施工過程中的技術管理；對項目經(jīng)濟指標實現(xiàn)、產(chǎn)品定位功能等有影響的重大設計變更，組織論證和審批。　績效管理對項目公司及項目公司高層進行績效考核；擬定項目公司的績效管理制度；并按總部審批后的方案執(zhí)行績效管理審批項目公司績效管理制度；提供中高層的績效相關信息，配合總部進行考核。提供考察信息，提供業(yè)績評價信息。根據(jù)審計意見進行整改審計整改意見的落實和監(jiān)督。財務金融 管 理項目融資管理審批項目公司的融資計劃，為項目公司融資提供支持。投資管理土地儲備投資土地儲備可行性研究及立項申報。年度經(jīng)營計劃制定審批項目公司年度經(jīng)營計劃。v 重大事項，進行專題匯報。控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制C、人員控制v 項目公司董事由集團（投資者）委派。項目公司的工資總額由集團公司統(tǒng)一核定，每月報送工資報表清冊。(2)、項目公司與集團（或投資者）管控概述（投資者）與項目公司（項目經(jīng)營團隊）的責權劃分在戰(zhàn)略、投融資、財務方面實行集權管理；在成本控制方面對項目投資估算目標執(zhí)行、招投標實行集權管理；人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績效實行部分放權；運營管理方面：項目決策、運營監(jiān)察實行集權管理，設計管理實行部分放權，工程建設業(yè)務操作層面全面放權。這樣，才能既保證了企業(yè)運營的高效，又保證了投資者的可控性。第四，確保盈利，將本項目打造成當?shù)貥藯U“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經(jīng)濟效益，或者說爭取項目利益最大化。新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團隊運作。目前，大的地產(chǎn)商已形成完整的產(chǎn)業(yè)組合，在成本管理上具有獨特的優(yōu)勢；一些經(jīng)過成功營銷建立了品牌的地產(chǎn)商，已形成氣候、規(guī)模，對新的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場營銷構(gòu)成了壓力。萬科作為行業(yè)龍頭雖然在中國地產(chǎn)市場份額并沒有占據(jù)絕對多的權重，但是它的行為會對整個行業(yè)產(chǎn)生相當大的導向作用。從發(fā)展