【正文】 并依此對項目公司進行年終考核；v 資產(chǎn)管理：非經(jīng)營性資產(chǎn)的購置、處置、報廢在限額以上報集團審批。五、團隊及管理團隊的組織設計(1)、項目公司組織管理概述 公司經(jīng)營管理實行董事會授權下的總經(jīng)理負責制：董事會由投資股東構成,對經(jīng)營目標、重大投資事項及重大的經(jīng)營管理事項享有最高決策權；在董事會授權下，總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營管理事務；公司根據(jù)工作需要設立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準。第三，初步樹立集團地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力，為集團地產(chǎn)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎。如何在項目所在地把地產(chǎn)項目打造成“精致城市宜居社區(qū)”，做“名片”式項目，打造高品位“富人區(qū)”？如何實現(xiàn)““地王”開局，強勢崛起”？如何實現(xiàn)“預算周期，規(guī)模制勝”？如何適應中國下一波城鎮(zhèn)化開發(fā)的熱潮？在房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢下，答案只有一個：只能形成能增強競爭能力的運營機制，才成功運作。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項目在建。2012年是房地產(chǎn)業(yè)在嚴峻的調(diào)控中獲得較快發(fā)展的一年。.. . . .. 集團房地產(chǎn)開發(fā)運營管理方案策劃書2013年5月 集團房地產(chǎn)開發(fā)運營管理方案策劃書 一、方案說明本方案是為 集團進行房地產(chǎn)開發(fā)，解答有關運營管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營提供專業(yè)化、科學化、規(guī)范化的概要性的指導意見。各個房地產(chǎn)公司都心理很糾結地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。從發(fā)展布局來看，不少全國性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)，開始拓展海外業(yè)務。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團隊的要求。第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專業(yè)團隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)投資股東與運營團隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及股東其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。主要運營流程(1)、項目經(jīng)理帶領項目團隊主要成員對項目所在地市場進行充分調(diào)研，形成當?shù)厥袌稣{(diào)研報告報總部或股東審批，以便對項目進行準確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績效考核體系等報總部或股東審批；(2)、項目經(jīng)理牽頭，與建筑設計、室內(nèi)設計單位對項目規(guī)劃設計、建筑方案設計進行充分論證，形成適合當?shù)厥袌隹蛻粜枨?、性價比高的“精品”設計方案，報總部或股東審批；(3)、項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運營計劃，包括：項目開發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營銷回款計劃、項目融資計劃等報總部或股東審批；(4)、以總部或股東審批的項目運營計劃作為考核項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子的主要依據(jù)，總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責任狀；(5)、項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃；(6)、項目經(jīng)理牽頭組建精干的專業(yè)團隊，明確各部門、各專業(yè)“責、權、利”并簽訂責任狀；(7)、項目公司每月如實形成《項目運營月報》，報總部或股東審核，以便總部或股東對項目經(jīng)理或項目班子進行考核、對項目的監(jiān)控以及根據(jù)總部戰(zhàn)略、市場的變化等對項目公司下達相關的指令；(8)、項目公司根據(jù)總部對項目公司《管控模式》的規(guī)定嚴格執(zhí)行相關的流程和請示。項目公司在權限范圍內(nèi)自主經(jīng)營，超過權限的或未予明確的，由集團審批決策；v 項目公司資金使用、資產(chǎn)購買與處置、貸款擔保、對外投資、技術改造、產(chǎn)權轉讓、資產(chǎn)重組、收購兼并、招投標等重大決策均由總部審批；v 項目公司的審計部由總經(jīng)理與財務總監(jiān)雙重領導；v 預算：期初項目公司向集團財務部門上報預算。集團與項目公司責權劃分的框架項目項目內(nèi)容集 團項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團總體戰(zhàn)略目標規(guī)劃制定確定集團對項目公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對執(zhí)行情況進行重點監(jiān)控提出項目公司的發(fā)展建議 項目公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃制定和調(diào)整項目公司戰(zhàn)略規(guī)劃。項目投資管理投融資項目決策論證，監(jiān)控項目運行情況，對項目實施審計并考核。根據(jù)公司的總體規(guī)劃，制定項目公司人力資源規(guī)劃，并組織實施。項目定位策劃組織項目定位研究，審批項目策劃參與項目策劃，提出項目策劃建議。團隊組織架構(1)、項目公司組織架構市場營銷部（4）總經(jīng)理（1）副總（3）工程部（5）合約部（4）綜合管理部（3）財務部（4）項目董事會(2)、項目公司各部門主要職能規(guī)劃項目工程部設計管理工程管理項目合約部成本管理合同管理招標采購管理項目銷售部營銷管理銷售管理客服管理項目財務部財務管理項目辦公室（綜合部）行政管理人力資源管理計劃管理企業(yè)文化管理團隊各部門人員控制及部門職責(1)、團隊各部門人員控制 在不考慮開發(fā)中期組建銷售團隊的前提下，開發(fā)本項目需要的是在房地產(chǎn)開發(fā)（甲方）工作過5年以上的，各專業(yè)的精英，大致需要一支25人左右的團隊，計為：工程5人（土建水電市政園林資料商務1），市場營銷4人（策劃管理銷售管理2），成本5人（土建預算2人，安裝預算2人、商務及招標管理1人），財務4人（財務經(jīng)理及資本統(tǒng)籌1人、會計2人、出納1人）、人力資源1 人、行政及檔案管理2人、后勤1人，高層管理3人（1人負責全面并分管工程、成本，1人負責行政、人力團隊、開發(fā)報建，1人負責市場營銷及客服），公司財務由總公司直管。F、文秘及信息宣傳管理— 負責處理和起草各類公文、信息簡報和報告，并執(zhí)行文件督辦工作；負責與政府部門、上級單位和社會單位之間的公文傳遞；督辦公司領導交辦的事項；— 協(xié)助公司各項重大活動安排和落實?！?組織開盤銷售的各項準備工作；負責銷售面積的測繪工作；制訂、審核開發(fā)項目的銷售合同文本；— 客戶認購、簽約、按揭、房產(chǎn)證辦理、面積補差、房屋交付等銷售后續(xù)事務；— 入住管理：準備并發(fā)放入住銷售類文件，并對入住現(xiàn)場進行包裝；— 受理客戶投訴，協(xié)調(diào)相關部門不斷優(yōu)化工作流程，保證客戶維修工作及時處理，避免惡性投訴事件發(fā)生及客戶滿意度下降；— 進行客戶滿意度評估，促進公司產(chǎn)品和服務品質的提升。F、其他— 現(xiàn)場關系協(xié)調(diào)管理。H、合同管理— 負責項目公司權限內(nèi)招標的工程類商務標書的編制；— 負責編制并組織公司權限內(nèi)的采購、工程類合同的商務條款的會簽；— 組織檢查合同生效后的執(zhí)行情況，評估合同履約能力；— 配合總部成本部建立格式合同；— 配合項目公司其他部門對其他合同的商務條款進行審核。其他管理要點(1)、合作伙伴及橫向管控。（2）嚴格資金計劃及合同執(zhí)行管理。項目將要求設計變更、施工現(xiàn)場簽證必須通過成本核算，并由成本核算工程師與現(xiàn)場工程師到施工現(xiàn)場共同簽字確認。銷售團隊的收入與銷售業(yè)績緊密掛鉤，提高銷售代理公司的工作熱情，促進項目銷售。具體績效管理設計，需項目運營團隊到位后在項目公司的各級目標管理責任書及績效管理制度設定。在經(jīng)營團隊內(nèi)部由考核者對被考核部門或被考核人進行績效考評。2分100　14%10%　　商鋪萬元見目標管理責任書　　每177。10分100　8%8%　　7行政人事人均利潤萬元內(nèi)部銷售凈利潤額目標值/定編人數(shù)　　每177。 5 分100　5%　　13工程質量　見目標管理責任書　　每多/少一項工程重大質量問題，評估分加/減10分100　4%4%　　14工程進度　見目標管理責任書　　年度工程進度完成95%以上得分，否則不得分100　8%8%　　15客戶滿意度公司品牌　客戶滿意度調(diào)查中的品牌維度評價　　根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進行評價100　6%2%　　產(chǎn)品維度客戶滿意度調(diào)查中的產(chǎn)品維度評價　　根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進行評價100　2%　　服務維度客戶滿意度調(diào)查中的服務維度評價　　根據(jù)客戶滿意度調(diào)查問卷中的得分進行評價100　2%　　16員工滿意度　員工滿意度調(diào)查評價　　根據(jù)員工滿意度調(diào)查問卷中的得分進行評價100　2%2%　　　　　　　　　　　　　　　　備本考核表季度使用時只填寫前11項指標；年度考核加入6項指標，權重占30％，季度考核指標權重占70％，最后得分＝季度考核合計得分*70％＋年度增加考核指標得分。方案一：核心團隊（項目運營團隊的高管層）薪酬高比重地與團隊績效考評掛鉤，同時以項目凈利潤的一定比例做為團隊的項目獎金，做到風險與利益均等。有時候覺得自己像個神經(jīng)病