【正文】 你有改善的課題嗎？正在實(shí)施嗎？部下出現(xiàn)了問(wèn)題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進(jìn)的意見(jiàn)，你利用會(huì)議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問(wèn)題你會(huì)對(duì)其分析,并提出改進(jìn)目標(biāo),同員工一起攻關(guān)改善嗎？請(qǐng)您按照上述問(wèn)題的提示進(jìn)行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準(zhǔn)備如何作出改進(jìn)？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。圖63通過(guò)問(wèn)題點(diǎn)的定義和識(shí)別，將問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)。圖62但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒(méi)有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無(wú)人指導(dǎo)。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細(xì)致的企業(yè)管理。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。其中，面的改善還包括：設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。一旦人的思想得到解放，人們將樂(lè)于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)急于求成，一開(kāi)始就運(yùn)用看板方式，結(jié)果問(wèn)題依然層出不窮。所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的瓶頸點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。點(diǎn)、線、面、鏈推進(jìn)方式第11講因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間?！颈局v小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。模具、工裝夾具部分共通化216。緊固方法工裝夾具216。成套安裝內(nèi)部切換216。安裝的容易化216。216。作業(yè)的有效性計(jì)測(cè)器具216。放置方法216?？s短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時(shí)間。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。設(shè)備快速換模（SMED）方法圖52實(shí)際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。推行JIT后的實(shí)物流在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。但是，這種布局必然帶來(lái)大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。生產(chǎn)布局的分類在制造過(guò)程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見(jiàn)的有以下幾種：你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。“零缺陷”“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正確。在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)?？梢钥吹健Ｒ虼?，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來(lái)進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指睿舆t部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。1.“一個(gè)流”的追求目標(biāo)“一個(gè)流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來(lái)決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。無(wú)論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫(kù)存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來(lái)。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象在圖46所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過(guò)多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過(guò)的中心環(huán)節(jié)?！颈局v重點(diǎn)】對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。這就是同期化思維。精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。如圖44所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過(guò)整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過(guò)多的中間庫(kù)存。也就是說(shuō)，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。圖43稼動(dòng)時(shí)間的概念其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語(yǔ)的專業(yè)用語(yǔ)，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。%。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過(guò)瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫(kù)存和損耗。生產(chǎn)能力匹配與平衡化事實(shí)上，JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求的核心就是庫(kù)存問(wèn)題。在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。零件生產(chǎn)看板示例拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開(kāi)始，一步一步向工序1輸送。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。圖34每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。【案例】某企業(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”如圖33所示，上限值為1月。α、第N+2周訂單為Y177。在第N1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版草案版2等不同版本號(hào)。時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開(kāi)始使用零件之間的間隔。滾動(dòng)的時(shí)間跨度獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際能力制定恰當(dāng)?shù)闹魃a(chǎn)計(jì)劃，而不是盲目地追求市場(chǎng)的需求。后來(lái)，這家工廠聽(tīng)從專家的意見(jiàn)，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門評(píng)審。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。表31并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。表222．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門負(fù)責(zé)管理。1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。一、生產(chǎn)管理與制造管理(下)生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。生產(chǎn)部門與流通部門沒(méi)有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來(lái)不便的問(wèn)題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。生產(chǎn)管理主要包括物料庫(kù)存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存等環(huán)節(jié)。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。如表21所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。生產(chǎn)管理與制造管理的分離因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無(wú)限大、制造時(shí)間無(wú)限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無(wú)限多時(shí)，無(wú)論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過(guò)程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。它的意思是，不同的人思考問(wèn)題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義?！颈局v重點(diǎn)】(上)【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。如果客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過(guò)技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。整個(gè)訂單處理過(guò)程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。如圖14所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見(jiàn)，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。縮短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購(gòu)訂單。這樣，分析調(diào)