【正文】 總之，激勵與組織的發(fā)展息息相關，沒有激勵就沒有穩(wěn)定、努力而忠誠的員工隊伍，因此，企業(yè)領導者一定要重視激勵在人力資源管理中的作用，努力運用各種激勵手段，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的智慧、創(chuàng)造力和主人翁精神，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。人們的需求得到滿足后,緊張和不安就會消除,即激勵狀態(tài)解除?？梢姡h(huán)境激勵是十分重要的激勵手段。在良好的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。使每個人的尊嚴和價值得到承認是惠普之道的一個重要因素［14］。就是相信惠普員工都想把工作干好，有所創(chuàng)造。另一方面，它還可以從精神上激發(fā)和激勵人們?nèi)ヅ朔ぷ髦信龅降那酆屠щy，從而激起他們自覺干好工作的熱情。他們關心員工生活。在進行感情激勵時,管理者可以通過交談等語言激勵方式與員工溝通,了解員工的想法、狀況,從而對癥下藥,改善關系。適逢8個月后，聯(lián)合航空公司超越了所有競爭對手，從排名第二的美洲航空公司和第三的德爾塔航空公司手中搶走了大量的市場份額，而且每個員工的營業(yè)額都提高了10%。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它可以滿足員工的基本需求。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。理想激勵　每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。只有員工了解企業(yè)對他工作的評價，才會對他產(chǎn)生激勵作用。而威信的樹立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠服地接受領導，同心同德去實現(xiàn)組織目標。他們的行為對于整個企事業(yè)行為占有重要地位。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價值觀的企業(yè)模范人物。這些都可以達到激勵的目的。根據(jù)作用不同，可以細分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為成就激勵、能力激勵、物質(zhì)激勵、感情激勵和環(huán)境激勵五類。通用公司就沒有墨守成規(guī)，對激勵制度一成不變。不同的需要通常是同時并存的,但在不同的時期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。（四） 確定激勵方向　　所謂激勵方向是指激勵的針對性,即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵措施。在人力資源管理過程中,如果設定的激勵程度偏低,就會使被激勵者產(chǎn)生不滿足感、失落感,從而喪失繼續(xù)前進的動力；如果設定的激勵程度偏高,也會使被激勵者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會喪失上升的動力?？梢娒看卧诰唧w的人力資源管理中,應具體情況具體分析,采取恰當?shù)募铑l率。一般來說,如果工作學習性質(zhì)比較復雜,任務比較繁重,激勵頻率應相應提高。（二） 注意激勵的頻率激勵頻率是指在一定時間進行激勵的次數(shù),一般以一個工作學習周期為時間單位。根據(jù)時間上的快慢差異,激勵時機分為及時激勵和延時激勵。通過以上案例，我就如何應用激勵原則提出以下幾點意見：（一） 準確地把握激勵時機從某種角度來看,激勵如同化學實驗中的催化劑,什么時候采用要根據(jù)具體情況決定。獎賞對員工而言不應是可望不可及的，他希望他們能得到他們應得的。第一類為頂尖員工，會給予獎勵，而第五類是最差的，只能辭退他們。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。企業(yè)運用激勵手段時存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運用激勵手段？我們先來看一個成功的激勵案例：：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。其中，評估體系是激勵的基礎?？v觀國內(nèi)一些企業(yè)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。為了保證合理性，公司規(guī)定員工可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。（三）只要建立起激勵制度就能達到激勵效果在A公司，激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感［9］。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工人員，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是合適的。對于那些技術人員和管理人員，公司除提供高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓的機會，更重要的是，公司讓他們提出希望得到的獎勵，并盡量給予滿足［8］。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。如果只是對優(yōu)勝者進行獎勵或者只有處罰，絕對達不到這樣的效果［7］。懲罰措施與獎勵措施相對應，涉及的內(nèi)容全面，甚至對周圍的工作環(huán)境是否整潔都有規(guī)定。企業(yè)正是以一套激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值。香港一家著名的制造企業(yè)在這方面做的很成功。在追求目標的過程中，教職員工的自身素質(zhì)也會相應地得到提高。而要實現(xiàn)這一目標，學校必須在學術上有所成就（如科研論文的數(shù)量和質(zhì)量、對國家有重大影響的研究課題項目和成果）、研究經(jīng)費、研究基礎設施、教學水平，學生質(zhì)量、教師隊伍、學生的就業(yè)率及對社會的影響與貢獻等方面，都應取得長足的發(fā)展。組織戰(zhàn)略目標的制訂是高層決策者的重要任務，必須根據(jù)市場情況、顧客需求、技術發(fā)展正確制訂，使組織提供的產(chǎn)品和服務能得到社會的承認，實現(xiàn)組織的目標和價值。也就是說，個人投入自身的資源給組織，先使組織的目標得以實現(xiàn)，員工再實現(xiàn)個人的目標。當然，每人所享受的福利待遇，就金額來說，是有一定的標準和限度的。例如，對于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有：給員工富有挑戰(zhàn)性的工作、采納員工的創(chuàng)新建議、鼓勵員工自己設置高標準的目標、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設置一些職位等級等等。（2）要在組織內(nèi)建立多種多樣滿足員工不同需要的方法。要做到這一點，需要考慮以下幾個方面：（1）不同的需要理論，開發(fā)測試員工需要的方法和工具。（差異化原則）經(jīng)濟發(fā)展水平不同的國家或同一個國家處在不同的時期，人們對生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要是不同的。因此，我們應該將外激勵與內(nèi)激勵有機地結(jié)合起來。這種內(nèi)激勵能較長久維持。然而，這一切都只是讓員工產(chǎn)生了對企業(yè)的滿足感，而不是對工作本身的滿足感。這些激勵都與工作本身并不直接相關，只是作為對于員工付出勞動的補償，因而稱為外激勵。當企業(yè)有時不得不使用懲罰方式時，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來。因此，對于員工好的工作成績和行為要及時給予表揚，使之得到大家的認可，從而繼續(xù)發(fā)揚下去。正激勵指的是用某種正面的激勵手段，例如，認可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對員工的獎勵和肯定。因此，在實際的管理工作中，要將物質(zhì)激勵與精神激勵有機地結(jié)合起來。物質(zhì)生活豐富了以后，他們那種需要得到社會承認，要求有一定社會地位的愿望變得日益強烈。例如，舉世聞名的紅軍長征、解放軍的抗洪救災等，但不能把這些情況看作是普遍的規(guī)律。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎上產(chǎn)生的。從這些社會已經(jīng)或正在發(fā)生的新聞事件中，我們可以看出，物質(zhì)激勵是一種很重要的方式。簡單地講，激勵就是幫助人們尋找或為他們創(chuàng)造努力工作目標的過程，是人們朝向某一選定目標行動的傾向，將影響職工適應一個組織。有鑒于此，以調(diào)動員工的積極性為主旨的激勵，就成為人力資源開發(fā)和管理的基本