ibm公司的企業(yè)管理-wenkub.com
2025-04-13 05:07 本頁(yè)面
【正文】 IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤(rùn)用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。IBM公司在法國(guó)采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營(yíng)權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝?；二是注意尊重法?guó)人的民族性和傳統(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝?；五是親近社會(huì)上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。他在極端孤立的情況下，國(guó)排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場(chǎng)條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。消費(fèi)者利益至上在哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)艾森豪威爾況選美國(guó)總統(tǒng)過(guò)程是中，IBM主動(dòng)提供競(jìng)選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。背靠美國(guó)政府摩根說(shuō)：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠(chéng)實(shí)的人格。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無(wú)比正確。沃森毅然走下國(guó)家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過(guò)程中的特殊地位。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和都是一致的。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。 IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問(wèn)題。”培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過(guò)來(lái)。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來(lái)說(shuō)，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式。在提拔人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫到辦公室，對(duì)他說(shuō)：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，提出該公司的解決方案和爭(zhēng)取定貨的模擬用戶會(huì)議。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。每天長(zhǎng)達(dá)14~15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。：IBM公司的經(jīng)營(yíng)方針與銷售政策、市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段：四．IBM的銷售培訓(xùn)部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績(jī)文化。在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過(guò)薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績(jī)文化。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績(jī)。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到A系列的最高額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來(lái)參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵(lì)手段，與美國(guó)文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的
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