中人企業(yè)管理實踐與創(chuàng)新-wenkub.com
2025-04-12 03:30 本頁面
【正文】 所有業(yè)務工作，主辦人員能處置的有權(quán)按規(guī)定辦理，需要請示報告的情況直接找集團領導。機關出現(xiàn)了工作作風不斷改進，業(yè)務素質(zhì)不斷增強，思想水平逐步提高，組織指揮和橋梁樞紐作用較好發(fā)揮的新局面，得到基層企業(yè)和員工的肯定評價。一是中人機關按照精干高效的原則，嚴格控制規(guī)模，機關人員數(shù)量要求保持在編制總員額的5%以內(nèi)。二是二級公司領導不脫產(chǎn)。所以副職日常工作不參與并不會影響企業(yè)的正常運作。實行這項制度的可行性因素。二是非脫產(chǎn)領導人取得經(jīng)營收益，需要按照要求生產(chǎn)人員的管理規(guī)定，從自己直接創(chuàng)造的收益中獲得工資收入，按自己占有的投資份額獲得分紅，按企業(yè)要求交納管理費和公積金、公益金，貢獻直接效益。 領導創(chuàng)收不吃企業(yè)制度 。賺了錢不用都拿來養(yǎng)行政管理人員，心氣順了，生產(chǎn)經(jīng)營的勁頭也更足了。因為面對面管理使機關工作量大大增加，要面向幾百個基層單位，只能把那些可管可不管的事放棄，更不用說多管閑事，沒事找事，每個機關工作人員都得做必須親自做的事情。中人實行扁平化管理制度不僅沒有影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)，而且?guī)砹嗽S多新氣象。主要管理內(nèi)容包括資金借貸和投資、借貸資金擔保、財務檢查監(jiān)督、管理費及公積金、公益金收交、社會保障和保險辦理、合同管理和法人委托授權(quán)、質(zhì)量和安全管理、事故、糾紛和爭端處理、人才流動手續(xù)等。中人實行的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，是一次有益探索。減少一級中間層次，可以使一個有三級層次管理系統(tǒng)的企業(yè)減少50%至80%的行政管理人員，節(jié)省巨額的行政管理費開支，成倍提高工作效率。傳統(tǒng)管理限于那個階段信息交流、相互溝通的手段和方法，難以把管理面擴大，因而只有縱向增加層次。除了上述兩個主要弊端之外，還有人浮于事、推諉扯皮的問題，滋生官僚主義的問題，影響基層企業(yè)積極性的問題，機構(gòu)臃腫、因人設事的問題等等。層次多必然辦事難，經(jīng)營項目申報審批，人才流動辦理手續(xù)，企業(yè)重大事項決策要層層過關，費時費事。這是管理層次與管理效率的反比規(guī)律。而基層企業(yè)要創(chuàng)造600萬元利潤得付出多少勞動。而且，只要有一級企業(yè)管理機構(gòu)，這個機構(gòu)往往會不斷腫脹，行政管理人員也就不斷增加，同時為機關服務的保障人員也要增加。鞍鋼現(xiàn)在的年產(chǎn)量是六百多萬噸，行政人員卻有兩萬三千人，這肯定不合理”。通常較大規(guī)模的企業(yè)有三級、甚至四級管理層次，企業(yè)管理層次無論多少，真正直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的是最基層的一個層次，而所有管理層次的負擔都要增加到基層。局限于當時的管理手段，不失于一種良好的管理方式。大量精簡行政管理人員的扁平化管理多層次分級管理的弊端企業(yè)管理的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式，是多層次的分級管理。更不用說為爭取射門而進行的拼搶盤帶所做的運動了。效益好不好主要在于勤奮努力的程度不同。因此，最終要出干勁、出效益。如向社會公開招聘人才，盡量減少親友成分，建立有關制度，造成公平競爭的環(huán)境，探索勞動組合向更高階段發(fā)展的路子。中人管理模式的生命力同樣需要不斷發(fā)現(xiàn)和克服自身的不足；不斷增強解決自身問題的能力。實行雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動制度，要考慮如何去保持基層企業(yè)的相對穩(wěn)定。因此，應當理直氣壯地批駁那些錯誤觀念，理直氣壯地堅持中人管理模式。中人管理模式的生命力，就在于它符合事物發(fā)展的客觀規(guī)律。我們應當客觀分析，這些問題的根源是否真的在于中人管理模式。面對各種非議，中人沒有動搖。雖然實踐不斷證明，中人管理模式，是充分調(diào)動干部員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性，促進企業(yè)不斷發(fā)展的動力之源。此后，經(jīng)過逐步健全完善，形成了以十項制度為主要內(nèi)容的中人管理新模式，一是三會四權(quán)、相互制衡的法人治理制度；二是效益優(yōu)先、兼顧公平的分配制度；三是雙向選擇、優(yōu)化組合的勞動制度；四是競爭上崗、末位淘汰的人事制度；五是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營制度；六是彈性上班、動態(tài)管理的作息制度；七是裁減冗員、精干高效的小機關制度；八是領導創(chuàng)收、不吃企業(yè)的自我保障制度；九是資金借貸、責任到人的財務制度；十是健全保險、不搞補助的福利制度。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動面貌一新，全體員工全力以赴投入生產(chǎn)經(jīng)營活動，工作已不限于上班時間，星期天也不等于休息日。消除領導與群眾的差別，實行效益工資制，使全體員工感到有了希望，有了盼頭，只要積極奮斗，取得成效，就能提升自己的地位，增加自己的收入。二是消除了領導與群眾的差別，副職領導和部門領導全部被推到業(yè)務經(jīng)營人員的位置，大家平起平坐，在同一條起跑線上競爭。搬掉鐵交椅，使領導和群眾能夠雙向選擇，有本事的上來，干不好的下去，保證中人的每個成員都能夠在同等的條件和環(huán)境中競爭，充分發(fā)揮自己的聰明才智。以“發(fā)展才是硬道理”和“有利于解放和發(fā)展生產(chǎn)力，有利于增強綜合國力，有利于改善群眾物質(zhì)文化生活”為理論依據(jù)。中人的干部主要來自軍隊，比較熟悉軍隊的管理方式，到企業(yè)，當然還有符合共同規(guī)律的部分可以拿來用，但是，軍隊與企業(yè)畢竟又有各自的特點，存在工作性質(zhì)、對象、環(huán)境、管理目標、形式和要求的不同。痛定思痛，帶有傷痕的教訓來得深刻。還在于沒有正確的經(jīng)營方針作指導，以為只要開了公司就能掙錢，不去研究企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，不去研究客觀經(jīng)營環(huán)境、不去研究生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，因而主觀武斷、盲目投資。山窮水盡之際，中人換了領導人，筆者走馬上任，和員工一起開始反思，開始總結(jié)教訓，開始研究企業(yè)管理。中人籌備組建階段，當時的領導人就自己一個包袱提著印章證照東奔西忙搞經(jīng)營，用借來的錢與港商盧文利合伙，投資建設廣州新市銅材廠，機器還沒有轉(zhuǎn)動就倒閉了，144萬元打了水漂。因為企業(yè)管理不創(chuàng)新，就缺乏生命力，就不會有發(fā)展，過去是這樣，現(xiàn)在是這樣，將來還會是這樣，這是永恒的主題。企業(yè)管理創(chuàng)新才有生命。 中人的成功在管理創(chuàng)新 管理創(chuàng)新是中人發(fā)展的內(nèi)在動力。2001年在企業(yè)重組后正式員工增加到1638人，已經(jīng)過去了三個季度，生產(chǎn)經(jīng)營的情況仍然保持著良好的發(fā)展勢頭。1997年年初有正式員工249人，利潤6714萬元，納稅1360萬元，固定資產(chǎn)26305萬元，%。1993年年初有正式員工42人，利潤1014萬元，納稅214萬元，固定資產(chǎn)300萬元，%。，從無到有，從小到大創(chuàng)造了一家大型企業(yè)。“中人”是
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