新員工企業(yè)文化培訓(xùn)-wenkub.com
2025-03-29 23:48 本頁面
【正文】 思考題：至少以三個(gè)海爾文化理念詮釋，為什么要?jiǎng)?chuàng)造用戶的感動(dòng)。原來，老太太買了一臺(tái)海爾微波爐，但是用過幾天有些功能鍵就忘記怎樣操作了，三番五次，宋建軍就是這樣與老太太結(jié)上了緣。回答領(lǐng)導(dǎo)提問的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，只能選擇一個(gè)：①是 ②不是 ③沒有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必須馬上去“知道”)第十四章 海爾人的個(gè)人修養(yǎng)寵辱不驚 自強(qiáng)不息得意不忘形 失意不失態(tài)慎終如始 則無敗事勝人者有力 自勝者強(qiáng)
企業(yè)文化測(cè)試題姓名 成績(jī) 選擇題：（請(qǐng)?jiān)谡_的括號(hào)內(nèi)打“√”）（每題15分） 海爾精神是： 海爾作風(fēng)是： 海爾第二個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段是： 海爾在創(chuàng)世界名牌的三部曲是 海爾的質(zhì)量理念是： 海爾發(fā)展的動(dòng)力和源泉是： 海爾生存的理念是： 海爾發(fā)展的主題： 海爾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念是： 海爾創(chuàng)新的目標(biāo)： 二、選擇題：海爾在名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段的主要抓了哪幾項(xiàng)工作？ a質(zhì)量（ ）、b產(chǎn)量（ ）、c基礎(chǔ)管理（ ） 海爾核心的價(jià)值觀是： a物質(zhì)文化（ ）、b制度文化（ ）；c創(chuàng)新精神（ ）?？床怀鰡栴}就是最大的問題。第十一章 海爾吉祥物 這兩個(gè)小孩是海爾的吉祥物，一個(gè)是中國的小孩，一個(gè)是外國的小孩。它指導(dǎo)著周邊圓點(diǎn)的組合，體現(xiàn)了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。從“琴島—利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”，從商標(biāo)的演變可以看出海爾塑造品牌形象、逐步走向國際化品牌的發(fā)展歷程。海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進(jìn)。海爾國旅 誠信相聚海爾洗衣機(jī) 專為您設(shè)計(jì)第九章 海爾的形象用語■形象用語：真誠到永遠(yuǎn)■各類產(chǎn)品形象用語：四、三個(gè)國際化管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度品牌的國際化：創(chuàng)造國際競(jìng)爭(zhēng)力■海爾的五個(gè)全球化戰(zhàn)略國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一所謂零距離其本質(zhì)是心與心的零距離。海爾到國外打市場(chǎng)的時(shí)候，非常艱難，有人說“國內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭？”如果中國的企業(yè)都在國內(nèi)吃肉，那么國內(nèi)這塊肉很快也會(huì)成為骨頭。由于經(jīng)營不善落到市場(chǎng)的后面。■吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措的一種形象的比喻。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，必須改為源頭噴涌大河滿，把每個(gè)員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，成為噴涌的源頭。如果把企業(yè)比作一條大河，每一個(gè)員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。加速信息流通是拆“墻”有力的武器。■絕不對(duì)市場(chǎng)說“不”這里的“市場(chǎng)”指的是廣義的市場(chǎng)，無論你在生產(chǎn)線還是營銷公司，還是在服務(wù)崗位乃至警衛(wèi)，你的崗位就是你的市場(chǎng)。從普通的無孔脫水、可以加熱洗、透明視窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“雙動(dòng)力”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到普通全自動(dòng)洗衣機(jī)的三分之一?！鰻I銷理念：先賣信譽(yù) 后賣產(chǎn)品■市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念：打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念事例胡鞍鋼博士的驚嘆：一臺(tái)也生產(chǎn)？！2001年6月22日，時(shí)任中國科學(xué)院、清華大學(xué)國情研究中心主任胡鞍鋼博士參觀了海爾特種冰箱事業(yè)部生產(chǎn)線，在生產(chǎn)車間，胡鞍鋼博士被一塊“海爾特種冰箱B2B、B2C創(chuàng)新定單排期表”吸引住了，表格中填滿了出口到各個(gè)國家定單的接收日期、數(shù)量、交貨期及特殊要求等。所以，海爾去美國是一種逆向思維，在美國市場(chǎng)獲取海爾所沒有的、先進(jìn)的技術(shù)和資金。但對(duì)海爾來講，為什么還要到美國去？美國的勞動(dòng)力很貴，但是為什么還是要去？因?yàn)榧尤隬TO，必須要這么做。不論過去、現(xiàn)在還是未來，質(zhì)量都將是海爾的生存之本。如果每個(gè)員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心。作為經(jīng)營者要經(jīng)營目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個(gè)性化需求，也可以說SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個(gè)人身上，每個(gè)人都去創(chuàng)新，都以速度去爭(zhēng)取用戶。現(xiàn)在市場(chǎng)供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個(gè)性化需求，顧客就選擇誰。沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場(chǎng)難以為繼。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會(huì)被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)被拋棄。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對(duì)象?！?S大腳印”在什么地方有？“6S大腳印”的位置在每個(gè)班組的工作現(xiàn)場(chǎng)?！褡兂擅總€(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高。清掃（SEISO）●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程●對(duì)過程要有具體明確的頻次及規(guī)范
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