【正文】 表 23 每個績效要素的解釋和評分方法 人力資源 管理者根據(jù)公司的情況，每個月或者每個季度 考核 每個 開發(fā)人員 業(yè)績，給出 績效排名，獎勵前 20％，適當(dāng)處罰后 20％ 。 （ 2）及時記錄客戶請求，在比較短的時間內(nèi)給客戶比較滿意的解答，評分“良好”。 （ 5）文檔內(nèi)容雜亂無章，很難理解，評分“很差 ”。 如何評分 （ 1）按指定模板撰寫文檔，內(nèi)容完整、正確，并且清楚易讀，評分“優(yōu)秀”。 （ 4）延誤率在 20－ 40%以內(nèi)，評分“較差” 。進(jìn)度延遲率 ＝延遲天數(shù) / 計劃天數(shù)。 有些人雖然每天上班 8 小時，但是上班時間卻上網(wǎng)看新聞、聊天、干私人事情，他的工作量根本沒有達(dá)到 8 工時。 要素 序號 i 分?jǐn)?shù) P(i) 權(quán)重 W(i) 業(yè)績 有效工作量 1 估算 P(1) 設(shè)置 W(1) ∑ W(i)*P(i) / ∑ W(i) 進(jìn)度 延遲率 2 估算 P(2) 設(shè)置 W(2) 產(chǎn)品質(zhì)量 3 估算 P(3) 設(shè)置 W(3) 文檔質(zhì)量 4 估算 P(4) 設(shè)置 W(4) 服務(wù)質(zhì)量 5 估算 P(5) 設(shè)置 W(5) 表 22 績效計算公式 每個要素可以劃分 5 個等級（分?jǐn)?shù)）：優(yōu)秀（ +2），良好（ +1），合格（ 0），較差（ 1），很差（ 2）。 （ 2）如何 方便地獲取真實的 績效數(shù)據(jù)？ 如果全靠 “本人表述和 上級領(lǐng)導(dǎo)評價 ” ，那么很難實現(xiàn)公正的績效考核。 知人善用的深刻含義是： 不僅用最合適的人正確地做他最擅長的事，而且還要激勵他做得更好。 例如，如果經(jīng)費充足的話，有些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性地帶著團(tuán)隊吃喝玩樂，美其名曰 Team Building；有些領(lǐng)導(dǎo)以身作則拼命干活，希望下屬效仿他成為工作狂；有些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性地做員工的思想工作，企圖讓人相信積極地工作是 人生最大的快樂。一般地，規(guī)范化管理的目的是使企業(yè)和個人獲得預(yù)定的利益（實現(xiàn)這個目標(biāo)已經(jīng)相當(dāng)不錯了） 。在現(xiàn)實中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散離合都是正常現(xiàn)象，因為你不可能讓所有理想中的好人全聚集在一個團(tuán)隊之中。 朋友的遠(yuǎn)近是用情感而不是用功利來衡量的。安分守己向前一步就是任勞任怨，不僅讓人放心而且讓人感動。團(tuán)隊中技能不合格（沒有用處）的人應(yīng)當(dāng)通通剔除，即便他是個老好人。 三、 物色團(tuán)隊的普通成員 連普通成員都要物色嗎？ 是的，任何成員都會對 項目產(chǎn)生影響，有正面的也可能有負(fù)面的，所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)也要用心物色普通的成員。 向上發(fā)展呢。 讓責(zé)任心強(qiáng) 、才能出色 的人成為核心成員這是順理成章的，無需解釋大家都明白。如果 他 的抱負(fù)更大，想成為“將帥之才”，那么 他 必須具備豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)頭腦。這些項目給公司造成了重大損失，似乎沒有一個責(zé)任人認(rèn)真地反省過，從來沒有人寫過一篇總結(jié)為什么失敗的文章。一時間公司內(nèi)部怨憤極大。自從我對某公司多個重大研發(fā)項目的失敗進(jìn)行調(diào)查分析之后，我就把四項要素的重要性順序糾正過來。 如果團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)有豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，那么他就能復(fù)用以前的成功經(jīng)驗，能夠規(guī)避失敗的風(fēng)險。 進(jìn)一步， 企業(yè)在物色重大的團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)時，不僅要考察候選人的技術(shù)才能和管理能力，尤其要關(guān)注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。 圖 27 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備的四項素質(zhì) IT 企業(yè)在物色 中 小型 團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)時，主要考察候選人的管理能力和技術(shù)才能。所以， 團(tuán)隊中的優(yōu)秀人才恰好夠用就行 了 。 但是團(tuán)隊中的優(yōu)秀人才并不是越多越好，優(yōu)秀人才太多反而有更大的弊端 。 圖 26 團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu) 只有為企業(yè)創(chuàng)造的效益高于企業(yè)為其付出的成本的那些人，才是企業(yè)所需的人才。 表 21 常見的軟件項目角色職責(zé)表 （ 3） 在項目結(jié)束時，開發(fā)工程師及時 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在公司范圍內(nèi)共享。 界面設(shè)計師 （ 1） 根據(jù)需求，設(shè)計用戶界面原型，不斷優(yōu)化。 及時檢查項目的執(zhí)行狀況， 對項目的需求 、進(jìn)度、工作成果的質(zhì)量、項目費用負(fù)責(zé)。 項目角色 該角色在項目中的職責(zé)簡述 機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo) （ 1） 他是項目的決策者，確定立項后下達(dá)《項目任務(wù)書》給項目經(jīng)理。 該 事業(yè)部經(jīng)理 認(rèn)為自己最大的收益是 ： 從煩瑣的研發(fā)管理 事務(wù) 中擺脫出來， 自己 有 更多的精力關(guān)注市場 ，做最重要的事情 。每個產(chǎn)品線都有相對穩(wěn)定軟件開發(fā)團(tuán)隊，產(chǎn)品線的經(jīng)理兼任項目經(jīng)理。 圖 24 中小型 項目 的組織 結(jié)構(gòu) 模型 案例 說明： 作者曾給 國內(nèi)某著名 IT 公司 “ 機(jī)頂盒 ” 事業(yè)部做研發(fā)管理咨詢，幫助該事業(yè)部制定了組織結(jié)構(gòu)圖（如圖 25 所示） 。 如果機(jī)構(gòu)內(nèi)有 測試組 ，那么測試人員的直接領(lǐng)導(dǎo)是測試經(jīng)理 ，而項目經(jīng)理相當(dāng)于測試人員的“臨時雇主”。 項目成員并非固定在一個項目中工作， 他們可能來自于相對獨立的職能單元，可以為 多個項目提供服務(wù) （例如測試） 。 機(jī)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)任務(wù)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理向 機(jī)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。 中小型 項目的組織結(jié)構(gòu)模型 根據(jù)前面所述的建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則：（ 1）勿設(shè)虛職；（ 2）避免交叉管理；（ 3）減少管理層次，本節(jié)介紹中小型項目的組織結(jié)構(gòu)模型，如圖 24 所示。例如“集成化項目管理系統(tǒng)Future”是我公司的產(chǎn)品， Future 產(chǎn)品每個 6 個月推出新的版本，我們在開發(fā) Future , , 的時候都會成立對應(yīng)的項目。而項目則是 一次性 的，項目結(jié)束后就不存在了。 應(yīng)用推進(jìn)部 咨詢與項目管理部 公司總裁 研發(fā)管理副總裁 研發(fā)部 職能組 應(yīng)用推進(jìn)工程師 界面設(shè)計組 項目經(jīng)理部 測試組 開發(fā)部 業(yè)務(wù)咨詢部 副總裁 副總裁助理 首席技術(shù)官CTO 其它職能組。 這個軟件公司發(fā)展了十年，還只是數(shù)十人的規(guī)模， 其中 一個重大缺點就是組織結(jié)構(gòu)太務(wù)虛。 該公司 40 個人中有一半人是經(jīng)理或 Team Leader 的頭銜 ，大約有十人的頭銜帶“總” ，那么 誰在第一線干活賺錢?。?每個經(jīng)理頭銜的人都想插手管項目，導(dǎo)致項目結(jié)構(gòu)非常復(fù) 簡而言之，建設(shè)組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則是：（ 1） 勿設(shè) 沒有價值的職位（ 虛職 ） ；（ 2）避免 交叉管理；（ 3）減少管理層次。 在企業(yè)中，下達(dá)或者匯報一項工作時 ， 盡可能減少 管理 層次。而不是為了給某些人安排職位 （虛職） ，為了給他事情做而建立機(jī)構(gòu)。 有個同學(xué)生病住醫(yī)院，同學(xué)們來看望他。 （ 3） 即使有些人可以采用彈性工作制，也應(yīng)該在正常上下班的基礎(chǔ)之上適當(dāng)彈性 1－ 2個小時，不應(yīng)該白天黑夜顛倒過來。 彈性工作制在軟件公司比較流行，但是要適度，不可完全拋棄正常的上下班制度?，F(xiàn)在反思，覺得很不值得，因為夜里干活白天睡覺的生活很不正常，天長日久絕對傷害身體健康。軟件人員在 編程和調(diào)試 時 ，干活要一鼓作氣完成，不要中途停下來做其它事情之后再接著編程調(diào)試，否則思路丟失，重新?lián)炱饋砗苜M勁。 一般地，如果項目經(jīng)理是合格的，當(dāng) 項目結(jié)束后， 應(yīng) 繼續(xù)保留“項目經(jīng)理”的 頭銜 和相應(yīng)的待遇 。 中國人的心理習(xí)慣是“能上不能下” ，除非犯了錯誤才可能撤職或降職。 當(dāng)公司人員超過 50 人后，公司應(yīng)當(dāng)有立項制度，保證公司的員工們有公平的機(jī)會競選項目經(jīng)理 。 如果我當(dāng)項目經(jīng)理，必定和“鬼子們”講真理鬧革命，項目必敗無疑。 剛開始大家認(rèn)為項目經(jīng)理沒有多少真本事，覺得這個項目的麻煩會很多。公司領(lǐng)導(dǎo)任命了一位搞情報出身的管理人員當(dāng)項目經(jīng)理 。 我曾經(jīng)參與一家大型外資電信企業(yè)的研發(fā)管理體系項目 ，項目經(jīng)費約 200 萬美元。 如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī) 模 比較 小， 只有幾個人干活， 本來就沒有什么好