埃森哲-erp與企業(yè)經(jīng)營管理-wenkub.com
2025-01-07 15:36 本頁面
【正文】 埃森哲幫助 Y公司進行了系統(tǒng)實施。該公司總投資為 2億美金，年產(chǎn) 150萬噸 醋酸，占中國醋酸市場的 25％。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計企業(yè)的能力，將 最佳實踐 嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中。 ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實施技術(shù)本身。改良產(chǎn)品設(shè)計4 .4 設(shè)計產(chǎn)品4 .5 設(shè)計生產(chǎn) ,供應(yīng) ,業(yè)務(wù)支持和銷售渠道的流程1 .1 計劃 /檢驗業(yè)務(wù)策略 ( 產(chǎn)品 ,銷售渠道 ,生產(chǎn)能力 )1 .5 根據(jù)計劃檢查跟蹤實際業(yè)務(wù)表現(xiàn)1 .4 制定預(yù)算( 功能與操作 )1 .2 制定年度( 戰(zhàn)略 ) 計劃1 .3 確定目標和限額1 . 制定業(yè)務(wù)計劃3 .1 進行市場調(diào)研 。 最 佳 業(yè) 務(wù) 實 踐 業(yè)務(wù)集成面 20 在與 T公司 (全球最大的電信設(shè)備制造商之一 )合作進行 ERP系統(tǒng)實施的過程中，我們對 T公司的整套業(yè)務(wù)流程進行了通盤的考慮，將所有的業(yè)務(wù)活動納于一個整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托 ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企業(yè)進行了總體性的再造，成為一個典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最佳業(yè)務(wù)實踐”。 變革的歷程 FOUNDATION STONES CONTEXT CONTENT MEASURES PROCESS CHANGE PROGRAM Navigation Leadership Ownership Enablement 價值面 業(yè)務(wù)集成面 變革管理面 項目管理面 究其原因，主要是很多企業(yè)將 ERP系統(tǒng)實施只是單純地當作為一個 “ 信息技術(shù)性 ” 的工作，而沒有認識到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個緊密相聯(lián)的，必須認真考慮的重要層面因素 10 ? ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的根本變革 ? ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化， IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持，管理人員，尤其是最高決策者 是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 ? 企業(yè)最高決策層對 ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的 問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期 ERP項目是管理項目而非 IT項目 11 ERP 去做吧，看運氣了！ 價值面 首先，在 “ 價值面 ” 上，必須對 ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及企業(yè)所需的投入進行分析、研究和比較，從而作出相應(yīng)的“ 業(yè)務(wù)案例 ” 和 “ 價值估算 ” 。 通常來說， ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關(guān)重要 9 1. 分 析 和 確 認 哪 里 需 要 變 革 的 價 值 架 構(gòu) 。 ? 管理層頻繁變更 , 影響系統(tǒng)實施效果。 ? 企業(yè)對 ERP軟件的認識不足 , 員工因缺乏了解 /培訓 , 存在抵觸情緒。但是成功率卻不到 20%，達到預(yù)期目標的更是寥寥無幾 ! 摘自 《 計算機世界 》 從 MRP到 MRPII再到 ERP，國內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近 20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深。總的看，由于用戶成功率并不高， 而且價值鏈難以形成 ，動搖相當一部分企業(yè)決策者的信心。 ? 在規(guī)劃 /實施過程中 , 存在部門嚴重沖突 , 破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。 國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用 MIS/ERP效果差有許多原因 7 ? 企業(yè) 實施 ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時許多做法與企業(yè)的發(fā)展目標和方向相脫節(jié) 把 ERP系統(tǒng)僅僅看作是 IT部門的事，是孤立的、局部的項目，而沒有將 ERP實施作為企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性舉措 ? 實施者 沒有對企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆匆上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬變” 沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化” 沒有借此機會進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏 實施方與企業(yè)客戶對項目成功的理解不一致，實施方認為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮到底給企業(yè)帶來了什么價值 實施方?jīng)]有綜合審視企業(yè)在其他方面的能力，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制 我們的經(jīng)驗和研究表明， ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的原因同時存在于企業(yè)和實施者兩方面 8 一次性投資規(guī)模 對企業(yè)存在問題的針對性對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與企業(yè)其它方面能力的集成整體效益( 1 ) 單純的手工作業(yè)的自動化( 2 ) 對局部的業(yè)務(wù)功能優(yōu)化后進行自動化( 3 ) 綜合企業(yè)的整體經(jīng)營活動，按最佳實踐的模式進行調(diào)整和優(yōu)化我們認為，從一個項目的長遠的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比擬的整體效益，無疑是最明智的選擇。 2. 確 認 什 么 需 要 變 革 的 業(yè) 務(wù) 集 成 架 構(gòu)。如果沒有這些，整個 ERP系統(tǒng)的實施就是純粹的撞大運 12 價值鏈的架構(gòu)： 著眼于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域 市場和銷售 售后服務(wù) 物料供應(yīng)： ?采購管理 ?供應(yīng)商管理 企業(yè)內(nèi)部后勤： ?運輸管理 ?倉儲管理 生產(chǎn)制造 企業(yè)外部后勤： ?定單行政管理 ?分銷 ?銷售行政管理. 財務(wù)管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理 公司范圍內(nèi) 的價值創(chuàng)造 增加營業(yè) 凈收入 增加營 業(yè)利潤 減少銷售費用 減少分銷費用 減少管理費用 減少研發(fā)費用 改進資本分配 減少營業(yè)費用 減少銷售成本 增加銷售收入 /改善客戶服務(wù) 改進資本分配 減少營業(yè)費用 減少銷售成本 增加銷售收入 /改善客戶服務(wù) 其中， “ 價值估算 ” 是指： ERP系統(tǒng)實施的價值估算是從每個業(yè)務(wù)的價值鏈的每個環(huán)節(jié)發(fā)展而來 價值面 13 創(chuàng)造 所有者 價值 提高 凈利潤 改善資本配置和運用 資本 運用 資本成本 提高 毛利潤 降低 運營費用 增加收入 降低成本 減少銷售費用
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