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2025-01-07 03:24 本頁面
【正文】 ? 中國汽車在技術(shù)研發(fā)方面應(yīng)具有前瞻性，研發(fā)資源節(jié)約型汽車，開拓汽車類型的“藍(lán)海”。 ? 在并購時，應(yīng)該謹(jǐn)慎。深層次競爭力上的不足。讓通用汽車的財務(wù)喪失了靈活性，最終也喪失了資金。從這個意義上說，豐田的供應(yīng)鏈既是最穩(wěn)定的（因為有太多的企業(yè)想與這位全球汽車霸主結(jié)為供貨“親家”，可以隨時向后者提供低廉高質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)），也是最不穩(wěn)定的（因為豐田有隨時撕碎供應(yīng)商的權(quán)利，每時每刻的供應(yīng)鏈都是新鮮、富有活力的）。 這些補償是任何企業(yè)都無法回避的，在工序繁多、工藝復(fù)雜的汽車行業(yè)里，它們表現(xiàn)得更為明顯；而且這些補償會像“滾雪球”一樣，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而逐步增加，比如：隨著時間的推移，工人年齡越大，通用汽車付出的退休福利補償金額就越多，負(fù)擔(dān)就越重，也就越無法從中脫身。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時考慮的基本要素，不光豐田要考慮，其他汽車公司也會當(dāng)成最基本的要素來考慮，這條標(biāo)準(zhǔn)在任何企業(yè)里都是一致的，此處無需贅述?！爸袊鶞?zhǔn)”的目的當(dāng)然不僅僅是增加中國市場的消費，而是試圖通過這樣的手段來尋求更多的非日本供應(yīng)商，以求找到最優(yōu)惠的價格和最佳的服務(wù)及質(zhì)量。 案例分析 撕碎供應(yīng)鏈：豐田通吃上游 為了打破傳統(tǒng)的供應(yīng)商的壟斷聯(lián)盟，豐田一反行業(yè)常態(tài)，不是采取鞏固而是采取不惜撕碎供應(yīng)鏈的方式來謀求“通吃上游”收益的目的。建立加強質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理和降低成本三位一體的生產(chǎn)方式。 運作方式的不同導(dǎo)致差異明顯。 在美國通用的窘境，并不是因為金融危機特別青睞它，也不是因為恰好某個突發(fā)事件讓通用“偶然性”地陷入危機，而是通用運行方式的一種必然。 ? ? OnStar成立于 1995年 6月，并于 1996年 9月正式啟動。 （ 1）精益產(chǎn)品開發(fā)的第一步，建立順暢的流程，確定高效的流程 （ 2）精益產(chǎn)品開發(fā)的第二步，將合適的人員安排在合適的崗位上，建立有效的產(chǎn)品開發(fā)組織 （ 3） 精益產(chǎn)品開發(fā)的第三步，用工具和技術(shù)來支持流程和人的工作 產(chǎn)品質(zhì)量管理 （ 1）“產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的” （ 2）視覺管理讓問題無法逃脫 （ 3）從“人性自動化”到“發(fā)生問題之前暫?！? （ 4）實際控制流程的品牌管理 內(nèi)部能力分析 —— 市場營銷管理模式 （ 1）豐田銷售網(wǎng)絡(luò) （ 2）責(zé)任區(qū)制度 （ 3）定價策略 （ 4）永遠(yuǎn)沒有淡季 豐田汽車的戰(zhàn)略決策 一、積極推行研究開發(fā)，并
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