【正文】 銷售目標可以用噸或金額作單位，該指標是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標 計算公式 銷售目標達成率＝實際銷售發(fā)貨額（噸） 247。在進行這一工作時，我們通常將指標劃分為定量指標與定性指標兩大類。在分解時，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。 戰(zhàn)略目標 獲得更多的發(fā)展機會和人才 財務(wù)策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代 員工管理策略目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 后置 前行 3. 策略目標分解法 案例分析 以介縐 G集團 A公司 KPI指標體系確定的案例來講解策略目標分解法選擇 KPI指標的具體辦法 D、一級、二級 KPI指標的確定 通過企業(yè)業(yè)務(wù)價值樹確定的關(guān)鍵指標僅僅是財務(wù)指標，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的評價。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進狀況僅僅依靠作為后置指標的財務(wù)指標是遠遠不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財務(wù)指標與驅(qū)動性指標之間的聯(lián)系，通過對于后置指標和驅(qū)動指標的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實施過程的正確。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響 G集團 A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準備的目標上不明確，經(jīng)過綜合分析， G集團 A公司的戰(zhàn)略重點目標最后確定為獲取更多的發(fā)展機會和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價值樹分析，確定關(guān)鍵的財務(wù)指標對于企業(yè)的實際運營情況和業(yè)績進行衡量。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標制訂必須通過分析和論證才能確定。 這個五個因素在具體的分析的時候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進行對比分析。 萌芽階段 是指有很好的發(fā)展前途 ， 具備一定的經(jīng)營資格 ， 但客觀市場環(huán)境和條件不成熟 ， 同時還需進一步積累技術(shù)和資源的企業(yè) 。 企業(yè)發(fā)展階段 類型定義 發(fā)展階段 是指有成熟的產(chǎn)品 、 成熟技術(shù)和較大市場空間 ， 并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶 ， 具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力 的企業(yè) 。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進行策略目標分解，來建立這種聯(lián)系。我們?nèi)砸?XX旅游公司的計劃調(diào)度部門為例，進行說明 計劃調(diào)度部成功關(guān)鍵分析 計劃調(diào)度部 KPI要素解析示例 任務(wù)完成 客戶服務(wù) …… 高質(zhì)量速遞 指標 1 減少客戶投訴 指標 2 避免調(diào)配錯誤 指標 3 任務(wù)完成 成本控制 組織建設(shè) 客戶服務(wù) 優(yōu)秀的職能部門 案例分析 3. 策略目標分解法 策略目標分解法的基本程序： A、確定企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)要想達成組織目標，必須把在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標。 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“ KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對這些要素進行量化考核與分析，細分為各項 KPI指標 關(guān)鍵成功要素 1 （ KPI維度） KPI要素 1 KPI要素 2 關(guān)鍵成功要素 2 關(guān)鍵成功要素 3 關(guān)鍵成功要素 4 KPI指標 X 通過成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI指標，分為三個步驟： 1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè) KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實現(xiàn)的目標。 ： 1）個體行為標桿； 2）流程標桿； 3）系統(tǒng)標桿。通常，我們用三種方式來選擇 KPI指標： 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為不最強的競爭企業(yè)戒那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價不比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序不方法。 銷售目標達成率 、 銷售增長率 、 銷售費用投入產(chǎn)出比 、 貨款回收及時完成率 、 … 采購 保障原輔料的有效供應(yīng) ， 對原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時有效承擔(dān)責(zé)任 。 市場職種 研發(fā)職種 …… 營銷職種 生產(chǎn)職種 指標 1 指標 2 指標 3 提升 客戶 滿意 度 市場職種 研發(fā)職種 …… 營銷職種 生產(chǎn)職種 指標 1 指標 2 指標 3 降低成本 依據(jù)職類職種建立 KPI指標體系示例 職類 職種 職種定義 指標名稱 管理服務(wù)類 財務(wù) 負責(zé)資產(chǎn)的計劃 、 管理 、 使用與評估工作對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全運營與效益承擔(dān)責(zé)任 。 KPI指標庫不 KPI指標體系的區(qū)別 建立 KPI指標體系的兩條主線： 經(jīng)營流程分解 指標體系 組織結(jié)構(gòu)分解 目標 — 責(zé)任 目標 — 手段 1. 按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標 手段”方法； 2. 按主要流程分解，連帶責(zé)任方法 基于建立 KPI指標體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的 KPI指標體系： 1. 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI指標體系； 2. 依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI指標體系； 3. 依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的 KPI指標體系 1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任丌同建立 KPI指標體系 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立 KPI指標體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對于企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。 關(guān)鍵績效指標設(shè)計的思路是從公司目標開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標不公司整體發(fā)展戓略聯(lián)系起來 基層 /部門關(guān)鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關(guān)鍵成功因素 實施和控制 崗位關(guān)鍵績效指標 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 如何實施？ 績效考核指標設(shè)計的原則 ? 可理解 ——該指標能被簡單明了地交流嗎？ ? 可控制 ——該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？ ? 可實施 ——可采取行動來改進績效嗎？ ? 可信 ——是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？ ? 可衡量 ——該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？ ? 可低成本獲取 ——獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ ? 不目標一致 ——該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ ? 不整個指標體系一致 ——該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？ 企業(yè)關(guān)鍵績效指標 (KPI： Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式 量化管理 指標 ，是把企業(yè)的 戓略目標 分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理 的基礎(chǔ)。 – 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 – 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估 公司發(fā)展戰(zhàn)略? 客戶? 營運? 服務(wù)設(shè)定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程克服績效障礙? 人員? 技術(shù)? 企業(yè)流程監(jiān)控與評估? 平衡分數(shù)卡? 意外報告? 行動計劃獎勵與指導(dǎo)?員工評估?激勵制度企業(yè)愿景 企業(yè)使命績效管理循環(huán) ——監(jiān)控不評估 “獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)和鼓勵。 績效目標不計劃管理 績效輔導(dǎo)不實施管理 績效考核不評估管理 績效結(jié)果不改進管理 課程結(jié)構(gòu) 績效目標不計劃管理