【正文】 只有這樣才能真正的從多個環(huán)節(jié)中提升顧客的讓渡價值，帶動養(yǎng)殖戶發(fā)家致富。產(chǎn)品質(zhì)量越好，服務(wù)越到位，營銷人員的素質(zhì)越高，品牌的形象越好，顧客的整體價值就越大。這就是把營銷管理的重點從關(guān)注競爭對手、關(guān)注經(jīng)銷商、關(guān)注每月的銷量，轉(zhuǎn)移到關(guān)注為終端顧客創(chuàng)造價值上來。于是，集團于 1998 年提出并實施了顧客價值營銷管理。而當時在湖南市場上，競爭對手正紅集團的強大攻勢也逼迫唐人神創(chuàng)新變革。 市場銷售環(huán)節(jié)的障礙 在整個行業(yè)惡性競爭的環(huán)境下，唐人神的市場銷售工作遇到了從未有過的困 難。整個行業(yè)逐步卷入惡性競爭之中。如今的農(nóng)民有了廣闊的選擇空間，消費更加理性。面對市場的壓力，唐人神集團堅持顧客至上的觀點，積極推出獨具特色的顧客價值營銷，真心誠意地為客戶著想，最大 限度地滿足客戶需要，在提高了終端農(nóng)戶價值的同時，也為唐人神集團的發(fā)展注入了活力，使之立于市場不敗之地。公司高層通過在豐田公司參觀學習，掌握了先 進的成本管理經(jīng)驗，然后要求全體員工學習，做到把控制成本真正融入到工作中去。 從內(nèi)部成本控制中獲利 唐人神在內(nèi)部管理中也同樣注重成本控制。條件成熟時可直接成立進口原材料部。對每一種飼料原料都應(yīng)確定至少 3 個主要供應(yīng)商，另外確定多個輔助供應(yīng)商。 ③全面實行效價采購，采購決策權(quán)劃歸配方師。集團主要采取了以下幾方面的措施來降低采購成本： ①采購與成本。忽略它們的存在， 孤立地看待企業(yè)的價值鏈是十分危險的。 供應(yīng)商價值鏈是企業(yè)生產(chǎn)要素的源泉，與它們建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系， 就能夠起 到雙贏的效果。企業(yè)的價值鏈并不是處在一個真空地帶，它與外界具有不可分割的價值聯(lián)系。 運用 外部 價值鏈系統(tǒng) 獲利 利用企業(yè)外部的價值鏈系統(tǒng)降低成本。 飼料科技水平主要體現(xiàn)在預混合飼料配方設(shè)計、配合飼料的轉(zhuǎn)化率和畜禽生產(chǎn)性能到達的水平，而配合飼料的精華部分主要體現(xiàn)在添加劑 上 ，飼料添加劑是飼料的技術(shù)核心。 以往分公司在此方面沒有權(quán)利，而導致很多地方產(chǎn)品不適合地方需求。 在市場競爭日益激烈的今天，對于處在微利狀態(tài)下生產(chǎn)經(jīng)營 的飼料企業(yè)來說，除了要生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)的飼料產(chǎn)品之外，還要從市場的需求出發(fā)，不斷地研制和開發(fā)新的產(chǎn)品，尋求企業(yè)新的經(jīng)濟增長點。品牌堅持以“駱駝”牌為主，“湘大”牌為輔的品牌策略。二是企業(yè)的風險很小，如果不成功，他從當?shù)厥袌龀烦乃俣纫?兼并和新建更快，損失也更小。同時，一批優(yōu)秀的銷售人員被派往該地區(qū)，開拓一片新的市場。 當時， 大多數(shù)企業(yè)擴張的方式不是在當?shù)亟⑿聫S，就是兼并當?shù)氐娘暳掀髽I(yè)。規(guī)模經(jīng)濟也可以產(chǎn)生于在較大的規(guī)模上實際進行一種活動的能力，或產(chǎn)生于隨著一種活動的規(guī)模擴大，支持該項活動所需的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴大的比例。 （三） 唐人神實施低成本戰(zhàn)略的途徑 成本領(lǐng)先的優(yōu)勢顯而易見，唐人神主要從以下幾方面入手實施它的低成本戰(zhàn)略。例如，公司的燃料、動力費由 94 年的 10 元 /噸，上升到 97 年的 22 元 /噸，按年產(chǎn)10 萬噸飼料計算，光此項，年增加成本就有 120 萬元。 到了 97 年底香港的禽流感事件、 98 年內(nèi)地部分省市的豬 5 號病事件與當時大的國內(nèi)國際經(jīng)濟環(huán)境給我國畜牧業(yè)生產(chǎn)帶來重創(chuàng)，養(yǎng)殖產(chǎn)品價格大幅下調(diào)，產(chǎn)品銷售困難，使本己嚴重供過于求的飼料業(yè)雪上加霜，飼料企業(yè)不得不掀起價格戰(zhàn)，導致利潤不斷下降。在 80 年代末期，飼料工業(yè)已不再象改革開放初期那樣，市場對飼料的需求遠大于飼料廠的供給，飼料業(yè)處于嚴重的供不應(yīng)求的賣方市場狀態(tài)。 就替代產(chǎn)品而言，低成本的企業(yè)可以運用價格削減的方法來穩(wěn)定現(xiàn)有的顧客需求，使之不被替代產(chǎn)品所代替，從而有效地防御了替代產(chǎn)品生產(chǎn)的進攻。 就供應(yīng)商的言，由于企業(yè)的低價格，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟因素所帶來的影響。在價格競爭激烈的市場中，憑借更大的邊際利潤或者更大的銷售量，低成本企業(yè)可以獲得超出平均水平以上的利潤。同時，該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競爭的主動權(quán)。波特認為，在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位，并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇，分別是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 唐人神將繼續(xù)加大對品牌的培育力度，把唐人神品牌做成省內(nèi)著名、中國知名、世界有名。未來，他們將繼續(xù)圍繞這五大產(chǎn)業(yè)的一 條龍經(jīng)營做文章，把企業(yè)做大做強，做成中國的唐人神、世界的唐人神。有福進入此行，唐人神集團只有立志飼料、肉品兩大 主業(yè)不動搖！盡管在二十年的發(fā)展過程中唐人神集團曾有其他發(fā)財?shù)哪铑^，但唐人神集團從未真正意義上動搖過。 以駱駝牌飼料和唐人神肉品為實業(yè)主干，以國內(nèi)市場和國際市場為發(fā)展兩翼，走 “ 品牌托市場、市 場牽龍頭、龍頭帶基地、基地連農(nóng)戶 ” 的 “ 公司 +農(nóng)戶 +市場 ” 的發(fā)展道路。要通過建立完善的信息系統(tǒng)，確保集團及時收集國內(nèi)、國際市場的最新信息，快速反應(yīng)市場。應(yīng)該相信 ,唐人神集團通過進行 產(chǎn)業(yè)鏈 管理 ,必將改變現(xiàn)有的局面 ,迎接各種挑戰(zhàn) ,在從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)逐漸向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮其重要作用。其次 ,建立公用知識庫 ,構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) ,同時 ,健全公用知識庫信息的收集、加工和更新機制 ,使知識庫的內(nèi)容、深度、風格與企業(yè)發(fā)展目標相一致 ,適時 為企業(yè)生產(chǎn)活動和經(jīng)營管理決策服務(wù)。與供應(yīng)商和銷售商建立起來的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以幫助雙方簡化簽訂合同的手續(xù) ,降低交易成本 ,保證供貨質(zhì)量和銷售渠道。準時采購 (just in time J IT)由于唐人神集團采用了產(chǎn)業(yè)鏈管理 ,把唐人神集團的采購、生產(chǎn)、銷售和消費者看作是一個整體來進行管理 ,因此 ,唐人神集團生產(chǎn)什么樣的 產(chǎn)品 ,采用什么樣的產(chǎn)品組合策略 ,都來自于對市場的調(diào)研和對消費者需求的了解基礎(chǔ)之上。產(chǎn)業(yè)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計怎樣將唐人神集團、供應(yīng)商和分銷商有機集成起來 ,使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體 ,是產(chǎn)業(yè)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。通過這個完整的產(chǎn)業(yè)鏈運作， “ 唐人神 ” 完成了對肉制品的 “ 從養(yǎng)殖到餐桌 ” 的全程監(jiān)控。在產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成前 ,各企業(yè)的價值鏈是相互獨立的 ,彼此之間的價值聯(lián)結(jié)是松散的 ,甚至沒有聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)鏈的價值活動囊括了產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所有的價值活動 ,但這些活動并不是簡單的大雜燴 ,而是在產(chǎn)業(yè)鏈的價值組織形式下發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價值。要了解這些關(guān)聯(lián)作用 ,產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析為唐人神集團提供一種好的途徑。產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)表述為“ 1 + 1 2” ,其含義是 ,產(chǎn)業(yè)鏈整體業(yè)績好于兩個單獨企業(yè)業(yè)績的總和。因此 ,整合的機制必須在一個產(chǎn)業(yè)鏈中建立起來 ,以確保所要求的協(xié)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)。這些分組、整合的邏輯是 ,有類似性的那些活動應(yīng)該通過將它們歸在一個公共部門中而得到共享和有效的利用 。產(chǎn)業(yè)鏈能夠確定與競爭優(yōu)勢的各種資源更加一致的單元界限 ,并通過將它的組織結(jié)構(gòu)與價值鏈內(nèi)部聯(lián)系 ,把供應(yīng)商或銷售渠道的聯(lián)系關(guān)聯(lián)起來而提供協(xié)調(diào)的適當形式。每一種價值活動都使用外購投入、人 力資源 (勞動力和管理 ) 和某種形式的技術(shù)來發(fā)揮其功效。價值活動組織界限往往并不是按照經(jīng)濟意義上最相似的活動組合來確定的。在新的競爭環(huán)境下 ,產(chǎn)業(yè)中的競爭不僅僅表現(xiàn)為單個企業(yè)之間的競爭 ,還表現(xiàn)為一條產(chǎn)業(yè)鏈同一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭 ,一個企業(yè)集群同一個集群之間的競爭 ,甚至是國與國企業(yè)之間的相互競爭。相應(yīng)于波特對價值鏈的定義 ,產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在競爭中所執(zhí)行的一系列經(jīng)濟活動 ,僅從價值的角度來界定這些活動 ,稱之為產(chǎn)業(yè)價值鏈 (industrial valuechain) 。產(chǎn)業(yè)鏈是針對一系列相關(guān)聯(lián)特定的產(chǎn)品或服務(wù) ,尋找導致這些產(chǎn)品滿足需求的 ,從原材料的提供到市場的銷售等等 ,前后順序關(guān)聯(lián)的、橫向延伸、有序的經(jīng)濟活動的集合。唐人神集團把價值鏈的方法應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)層次上進行分析 ,擴展到產(chǎn)業(yè)鏈上對價值的組織形式進行研究。 唐人神集團 以致力于中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為使命， 通過將飼料、種苗、獸藥、動保、食品、連鎖等產(chǎn)業(yè)聯(lián)系起來 為農(nóng)民推行一種養(yǎng)殖致富模式，為市民提供一種安全、營養(yǎng)、美味、方便的綠色食品。 飼料行業(yè)是與養(yǎng)殖業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的行業(yè)，然而，我國養(yǎng)殖業(yè)的效益卻落后于飼料增長的效益。這是購買商品時顧客精力和體力的支出。除貨幣成本外，顧客主要有時間成本。所以，營銷界提出了全員營銷的概念，提出了員工第一、顧客第二的口號，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客。顯然，產(chǎn)品品質(zhì)相同，提供的服務(wù)越好，顧客獲利就越多。它是由產(chǎn)品的功能、特性、質(zhì)量、品種與款式等所產(chǎn)生的價值，是滿足顧客需要的核心部分。在顧客總成本與顧客總價值中，任何一個因素的變化均會影響顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是反映顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客不僅認同他們的產(chǎn)品，更開始慢慢認同他們的品牌價值并開始信仰他們的文化，唐人神正不斷邁入“好品牌，高效益”的新時代！ 四、從養(yǎng)殖到餐桌，價值鏈整合 —— 唐人神的一條龍戰(zhàn)略 （一）值鏈整合，為客戶創(chuàng)造更多 唐人神集團是以生產(chǎn)駱駝牌飼料和肉品為主導產(chǎn)品，經(jīng)營飼料、種苗、獸藥、肉品、農(nóng)業(yè)高科技五大產(chǎn)業(yè)?！疤迫松瘛迸平⒑螅仓谱髁舜罅课矍虻碾娨晥蠹垙V告。 “ 唐人神 ” 成為 “ 安全放心、美味營養(yǎng) ” 的代名詞。 為了絕對保證產(chǎn)品質(zhì)量，廠里設(shè)立了產(chǎn)品質(zhì) 量保證室，負責全廠的全面質(zhì)量管理，購置快速測定和跟蹤檢驗的儀器設(shè)備，并確立了懲罰制度，召開了職工大會，要求大家強化質(zhì)量意識，杜絕“蘿卜快了不洗泥”的現(xiàn)象，同時嚴格各種檢測制度，堅持電腦配方，切實做到不合格的原料不投料，不合格的產(chǎn)品不出廠。同時，工廠還聘請我國知名的動物營養(yǎng)專家王和民教授擔任動物營養(yǎng)顧問，聘請知名的飼料工藝 專家劉當慧教授擔任飼料工藝顧問，從配方的設(shè)計、原料的選用、生產(chǎn)工藝的制定到產(chǎn)品的檢測方法都由專家審定把關(guān)。這是當時世界最先進的飼料生產(chǎn)線，完全由電腦控制，機械化和自動化程度較高，它所生產(chǎn)的濃縮料幾乎考慮了家畜生長發(fā)育所需要的一切營養(yǎng)成分，比人的飲食還要周全。 唐人神為了打造出高效益的好品牌， 不僅不惜代價的引進和開發(fā)國內(nèi)外先進技術(shù)和工藝，設(shè)法研發(fā)擁有獨特穩(wěn)定質(zhì)量，能夠持續(xù)不斷向顧客傳播價值和創(chuàng)造價值的產(chǎn)品；同時注重再生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理，把關(guān)所有產(chǎn)品的質(zhì)量；最后更建立大膽創(chuàng)新的傳輸品牌價值的通道，用廣告營銷的方式使品牌形象深入人心。中國名牌、國家免檢產(chǎn)品“駱駝”牌飼料和中國名牌、中國馳名商標“唐人神”肉品成為唐人神集團的兩大支柱產(chǎn)品。湘大人給產(chǎn)品取名為“唐人神”，意在希望它像盛唐文化一樣傳遍世界。 在湘大兼并肉聯(lián)廠之初，湘大人發(fā)現(xiàn)肉聯(lián)廠很多設(shè)備都是嶄新的進口貨，產(chǎn)品質(zhì)量也比個體商販好得多，但偏偏打不開銷路。“團結(jié)、務(wù)實、創(chuàng)新、獻身”的駱駝精神也正是當年集團創(chuàng)業(yè)者的真實寫照。株洲市當時的飼料工業(yè)還停留在生產(chǎn)混合飼料的初級階段，即將粉碎米，麥糠，枯餅等幾種原料，通過攪拌混合出售。起什么名呢？有人 提議，一要是動物形象，因為在農(nóng)民兄弟看來，動物是最親切的；二要有創(chuàng)業(yè)精神。而唐人神在創(chuàng)業(yè)之初，就確定了自己要走品牌戰(zhàn)略之路，正是他們長遠的眼光，才使得唐人神能夠在飼料市場上打出自己的一片天下。正如美國著名的品牌專家所說：“在今后，僅僅銷售好的產(chǎn)品是遠遠不夠的，只有那些搶占了最強有力的和最卓越的價值定位得品牌才是真正的贏家。又由于國家犧牲農(nóng)業(yè)來扶持工業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品的價格一直不高，在這樣一個沒有足夠利潤支撐的行業(yè)里很難會有創(chuàng)立品牌的需求和可能性。 在我國，品牌戰(zhàn)略在工業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域的運用從無到有，已經(jīng)成為重要的企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，相比之下，農(nóng)產(chǎn)品品牌的建設(shè)發(fā)展得卻非常緩慢。而價值杠桿，就是建立科學的價值評價與分配體系，“薪金、獎金、股權(quán)、福利、晉升”構(gòu)成了與員工利益直接相關(guān)的五個剛性因素，“榮譽、資訊、培訓、機會”則構(gòu)成了精神上的獎勵因素。由此可見，唐人神事業(yè)的成功，正是多少人重復做對的成果，這就是唐人神人所提倡的實干精神。每天讀書的習慣就好像是一日三餐成為了生理上的需要，特別是中高層管理干部，不僅博覽群書，而且更是精讀專著，不但讀本專業(yè)的書，而且讀其他相關(guān)專業(yè)的書。創(chuàng)造更多滿意的顧客，為企業(yè)帶來更大的收益。如果說企業(yè)發(fā)展給唐人神帶 來了更多的有形資產(chǎn)，那么這無數(shù)的美譽就更是為其帶來了豐厚的無形資產(chǎn)。義利的三 個階段及層次就包括義利共存（謀利而不損義，循義而不損利），義利共溶（謀利必先謀義），及義利共生（謀義不為謀利而利自生，謀人道不為謀物用而物用自生，謀公平不為謀效率而效率自生）。正是由于這源源不斷地創(chuàng)新精神，才能讓唐人神一路過關(guān)斬將，取得今天的傲人成績。自責反省能夠產(chǎn)生工作績效，也只有自責的心態(tài)才能自覺拆掉部門間的“圍墻”，人與人之間的溝通才能變得如此簡單與順暢。經(jīng)過進一步的修改和完善，最終唐人神確定了一系列完整而又獨特的唐人神企業(yè)文化，具體又分為以下的主要內(nèi)容： 唐人神精神：敬業(yè)、自責、自信、創(chuàng)新?！榜橊劸瘛庇伤牟糠纸M成，團結(jié)，是指目標一致，同舟共濟，結(jié)成“廠容我興、廠衰我恥”的命運共同體；求實，就是生產(chǎn)講實效，質(zhì)量將實績，銷售將實信，一切工作講實事求是；創(chuàng)新，就是走自我發(fā)展之路，革昔日陳規(guī)之舊，志在首創(chuàng)，靠科技開發(fā)占領(lǐng)飼料市場至高地； 獻身，就是為建成“質(zhì)量一流、管理一流、事事一流”的現(xiàn)代化企業(yè)，勇于拼搏，主動出擊，把自己一生奉獻給我國的飼料工業(yè)。 具備以人為本價值觀的同時，唐人神還在管理上進行了全面的創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了其不斷追求創(chuàng)新追求卓越的精神。一流的 設(shè)備如果沒有一流的人才來管理，就不能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品。由于飼料工業(yè)