【正文】 包括安利 (中國 )的多位高層人員都表示中國是安利全球市場的一個(gè)策略重點(diǎn)，也是它海外的最大市場。作為全球營養(yǎng)保健品巨頭的安利公司，自 1999 年推出紐崔萊營養(yǎng)保健食品以來，已連續(xù) 3 年位居中國保健食品銷量第一名，而在 2020 年中國保健食品業(yè) 193 億的總銷售收入中，安利 (中國 )保健食品的銷售就占了近 1/6，高達(dá) 30 億元，而這些產(chǎn)品還只是安利向中國推出的少數(shù)營養(yǎng)保健品。 與此同時(shí)，外資紛紛涌入中國保健品行業(yè)。 同時(shí)，令人擔(dān)憂的是，在目前 4000 多家保健品生產(chǎn)企業(yè)中， 2/3 以上屬于中小企業(yè)。 中國保健品發(fā)展現(xiàn)狀： 從 2020 年開始，保健品市場總額不斷縮水，保健品消費(fèi)一路走低。 7 月，交大昂立在上交所上市。 從 2020 年的 3000 多家保 健品企業(yè)來看，投資總額在 1 億元以上的大型企業(yè)只占 %；投資總額在 1億元以下 5000 萬元以上的中型企業(yè)占 38%；投資在 5000 萬元以下 100 萬元以上的企業(yè)占 %；投資在100 萬元以下 10 萬元以上的小型企業(yè)占 %；投資不足 10 萬元的作坊式企業(yè)占 %。 7 月， 健特生物在上海成立，史玉柱推出“腦白金”，年底，實(shí)現(xiàn)銷售收入 億元。其中 60%左右的是中小型企業(yè)。 1997 年：深圳太太控股“麗珠集 團(tuán)”，成為綜合性醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。 太陽神銷量大幅下滑。 1995 年：史玉柱推出 12 種保健新產(chǎn)品，生產(chǎn)總值超過 1 億元。 1994 年：紅桃 K 的卟啉鐵工藝，被國家科委列為該年度火炬計(jì)劃項(xiàng)目。 史玉柱創(chuàng)建康元保健品公司，腦黃金問世。 娃哈哈轉(zhuǎn)型飲料市場，淡出保健品市場。 振華 851 的暢銷掀起了中國保健品市場的消費(fèi)熱潮，其龐大的代理商中有不少人 成為后來保健品市場的弄潮兒，最著名的就是創(chuàng)建三株的吳柄新。 代表企業(yè)：杭州保靈。 2020 年同時(shí)推出 118 種藥品，五行針：銷售回款降到 8100 萬 V26：開始全面衰退驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到 7000 萬成為“北藥開發(fā)”的生力軍。 哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題，在人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制、老板的個(gè)人英雄主義行為導(dǎo)致企業(yè)集體僵化等更為深層的問題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結(jié)。他退出得如此徹底，甚至連新東家希望授予他名譽(yù)董事長和首席專家的身份也沒有接受。 這件事情最后也流于形式，沒有獲得實(shí)質(zhì)性的成效，原因有二：其一是分公司經(jīng)理們從思想上就認(rèn)為這些東西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產(chǎn)品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設(shè)，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設(shè)和建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃。 2020 年中，哈慈看到了這個(gè)缺陷并進(jìn) 行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實(shí)際上成為哈慈的策劃中心和營銷管理中心。郭卻認(rèn)為哈慈的銷售隊(duì)伍是全國最優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄儌€(gè)個(gè)都是賣貨的能人巧匠。在哈慈大市場營銷的環(huán)境下，分公司經(jīng)理又承擔(dān)了在各地聯(lián)絡(luò)媒體和制定廣告計(jì)劃的任務(wù)，個(gè)個(gè)鍛煉成了廣告“高手”。 哈慈前期采取項(xiàng)目公司的運(yùn)作機(jī)制，幾乎每上馬一個(gè)大項(xiàng)產(chǎn)品就成立一個(gè)項(xiàng)目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊(duì)伍。但這種招商方法的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常因?yàn)榻?jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費(fèi)者在企業(yè)廣告的拉動(dòng)下上門進(jìn)貨或購買，更惶論其配合企業(yè)進(jìn)行終端服務(wù)和促銷了。但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個(gè)能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng)銷商的錢先圈到手，再把圈來 的錢投入廣告啟動(dòng)銷售，哈慈也基本上是這個(gè)路子，這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。所以，哈慈難說達(dá)到了品牌的高度，因?yàn)楣仍谙M(fèi)者心目中是知名但難說可信、知道但有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。有消費(fèi)者針對(duì)五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國得的第一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)該落戶哈慈了吧”。 哈慈在啟動(dòng)后續(xù)消費(fèi)人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結(jié)果造成高產(chǎn)品知名度和低實(shí)際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失調(diào)；其次哈慈不是從加強(qiáng)顧客服務(wù)將現(xiàn)實(shí)顧客轉(zhuǎn)化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘 產(chǎn)品核心功能的角度進(jìn)行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強(qiáng)化產(chǎn)品力，同時(shí)擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)人群。因此，哈慈在策劃上過于依賴個(gè)人的能力和主觀經(jīng)驗(yàn)，造成營銷思路的局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時(shí)也缺乏營銷的全局觀和整體性。這種學(xué)習(xí)和認(rèn)真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經(jīng)常在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹是和這種精神有直接關(guān)系。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點(diǎn)，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。必須承認(rèn)郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有他非常獨(dú)到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、 V26 和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計(jì)劃有目標(biāo)地開發(fā)產(chǎn)品的有效機(jī)制。哈慈最擅長的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧。這種產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。郭立文始終認(rèn)為哈慈有能力搞好這些產(chǎn)業(yè)的營銷，同時(shí)擔(dān)心戰(zhàn)線收縮會(huì)嚴(yán)重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴(yán)重的后果。 哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對(duì)新問題、新事物，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時(shí)俱進(jìn)，憑著經(jīng)營保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結(jié)果可想而知。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢(shì)資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。 總結(jié)起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。 這時(shí)郭立文信心爆棚， 2020 年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長并用十年左右的時(shí)間成為進(jìn)入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè) 500 強(qiáng)的巨龍。 在尋求進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺(tái)上，哈 慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。他們?cè)谒枷牒蜐撘庾R(shí)中接受了保健品短命的宿命觀。 在保健食品方面推出了康復(fù)快系列產(chǎn)品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招 商成功一個(gè)月內(nèi)回款近 6000 萬，結(jié)果敗的最慘，短短六個(gè)月就因 為銷售無法啟動(dòng)而草草收兵，貨款全數(shù)退還。 2020 年同時(shí)推出 118 種藥品，五行針：銷售回款降到 8100 萬 V26：開始全面衰退驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到 7000 萬成為“北藥開發(fā)”的生力軍。哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題，在人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制、老板的個(gè)人英雄主義行為導(dǎo)致企業(yè)集體僵化等更為深層的問題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結(jié)。他退出得如此徹底，甚至連新東家希望授予他名譽(yù)董事長和首席專家的身份也沒有接受。 這件事情最后也流于形式，沒有獲得實(shí)質(zhì)性的成效，原因有二：其一是分公司經(jīng)理們從思想上就認(rèn)為這些東西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產(chǎn)品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設(shè)，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設(shè)和建立銷售信息網(wǎng)絡(luò)的計(jì)劃。 2020 年中，哈慈看到了這 個(gè)缺陷并進(jìn)行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實(shí)際上成為哈慈的策劃中心和營銷管理中心。郭卻認(rèn)為哈慈的銷售隊(duì)伍是全國最優(yōu)秀的，因?yàn)樗麄儌€(gè)個(gè)都是賣貨的能人巧匠。在哈慈大市場營銷的環(huán)境下，分公司經(jīng)理又承擔(dān)了在各地聯(lián)絡(luò)媒體和制定廣告計(jì)劃的任務(wù)，個(gè)個(gè)鍛煉成了廣告“高手”。哈慈前期采取項(xiàng)目公司的運(yùn)作機(jī)制，幾乎每上馬一個(gè)大項(xiàng)產(chǎn)品就成立一個(gè)項(xiàng)目公司，各公司自行建立和管理銷售渠道，各自擁有銷售隊(duì)伍。但這種招商方法的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常因?yàn)榻?jīng)銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷商根本不分銷而坐等終端和消費(fèi)者在企業(yè)廣告的拉動(dòng)下上門進(jìn)貨或購買，更惶論其配合企業(yè)進(jìn)行終端服務(wù)和促銷了。 但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷商的作用倒置了，把經(jīng)銷商是否有錢放在首位，希望用一個(gè)能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書把經(jīng) 銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動(dòng)銷售，哈慈也基本上是這個(gè)路子，這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷售的最終失敗埋下伏筆。 所以，哈慈難說達(dá)到了品牌的高度，因?yàn)楣仍谙M(fèi)者心目中是知名但 難說可信、知道但有點(diǎn)遙遠(yuǎn)。有消費(fèi)者針對(duì)五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑：“糖尿病都能治好，中國得的第一個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)該落戶哈慈了吧”。哈慈在啟動(dòng)后續(xù)消費(fèi)人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式，結(jié)果造成高產(chǎn)品知名度和低實(shí)際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失調(diào)；其次哈慈不是從加強(qiáng)顧客服務(wù)將現(xiàn)實(shí)顧客轉(zhuǎn)化 為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進(jìn)行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強(qiáng)化產(chǎn)品力，同時(shí)擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)人群。 因此，哈慈在策劃上過于依賴個(gè)人的能力和主觀經(jīng)驗(yàn)，造成營銷思路的局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時(shí)也缺乏營銷的全局觀和整體性。這種學(xué)習(xí)和認(rèn)真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經(jīng)常在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹是和這種精神有直接關(guān)系。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點(diǎn)，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。必須承認(rèn)郭在產(chǎn)品開發(fā)和收購等方面有他非常獨(dú)到的地方，自己發(fā)明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、 V26 和驅(qū)蟲消食片等都堪稱得意之作。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計(jì)劃有目標(biāo)地開發(fā)產(chǎn) 品的有效機(jī)制。哈慈最擅長的三個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創(chuàng)造業(yè)績的三板大斧。這種產(chǎn)品研發(fā)和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。郭立文始終認(rèn)為哈慈有能力搞好這些產(chǎn)業(yè)的營銷，同時(shí)擔(dān)心戰(zhàn)線收縮會(huì)嚴(yán)重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴(yán)重的后果。哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對(duì)新問題、新事物，它的經(jīng)營理念和經(jīng)營機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等絲毫沒有與時(shí)俱進(jìn)，憑著經(jīng)營保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結(jié)果可想而知。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢(shì)資源，高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。 總結(jié)起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。 這時(shí)郭立文信心爆棚， 2020 年春節(jié)，在哈慈例行的年度經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命，定能持續(xù)高速成長并用十年左右的時(shí)間成為進(jìn)入世界醫(yī)藥保健產(chǎn)業(yè) 500 強(qiáng)的巨龍。 在尋求進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)以獲得長期持續(xù)成長的平臺(tái)上，哈慈看好和決定進(jìn)入的是制藥業(yè)、農(nóng)業(yè)和旅游業(yè)，并為此投下了巨資。他們?cè)谒枷牒蜐撘庾R(shí)中接受了保健品短命的宿命觀。 在保健食品方面推出了康復(fù)快系列產(chǎn)品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個(gè)月內(nèi)回款近 6000 萬，結(jié)果敗的最慘，短短六個(gè)月就因?yàn)殇N售無法啟動(dòng)而草草收兵，貨款全數(shù)退還。可是，驅(qū)蟲消食片又是曇花一現(xiàn)， 2020年其銷售收入就降到 7000