【正文】 戴爾的直銷異常的簡單：通過直銷人員或電話、傳真、互聯網的訂購來組裝電腦。戴爾公司是世界 500 強中惟一一家連續(xù)三年銷售額和收入增長超過 40%的公司，而戴爾股票自 1990 年以來累計 收益達87000%，為其股東帶來了高額回報。 分析討論題： 1．從空調降價的結果來看 ，消費者對空調的需求在價格上是富有彈性的還是缺乏彈性的 ? 2．你認為海 信 空調采取降價措施是否明智 ?為什么 ? 3． “ 空調價格實際上包含了產品價格和服務價格兩部分，對此你如何評價 ?這一概念的提出對空調產品的定價能產生什么影響 ? 4．如果你是海信空調勢均力敵的競爭對手，你將如何應對海信的價格攻勢 ? 43 5．如果你是海信空調的營銷經理，下一步如何行動 ? 【案例 10】 直銷讓戴爾騰飛 1984 年，一個名叫麥克爾 ?戴爾的年輕人突發(fā)奇想，他要創(chuàng)辦公司，按照客戶的要求來組裝電腦并向客戶直接發(fā)貨。因此，價格下調能夠有效刺激消費者對空調的潛在需求轉化為實際購買，從而推動變頻空調在中國的普及。 (四 )海信如是說 面對外界的種種評論，海信一再強調 “ 無意挑起價格戰(zhàn) ” ， “ 推出‘ 工薪變頻 ’ 只是想以成熟的技術制造出適合中國消費需求的變頻空調，讓更多的消費者買得起變頻空調 ” ，并稱他們的降價舉措是基于以下的幾點考慮： 第一，海信空調技術起點高，從建廠初期就以變頻空調為拳頭產品，一直致力于變頻技術的研究與創(chuàng)新，成功地掌握了變頻空調的核心技術和相關軟件的開發(fā)技術，并實現了電器控制系統(tǒng)的高度集成化，是國內目前變頻空調品種最多、產量最大的生產基地，從而使得制造成本大大降低?？照{器屬于半成品，它的售后服務諸如安裝和維修質量的好壞直接影響著空調消費者日后的使用成本。 對空調降價持肯定態(tài)度的業(yè)內人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，空調已經進入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高利潤率是不現實的，對行業(yè)的長期發(fā)展也不一定有利。春蘭的迅速跟進也使其銷售量有了明顯的增長。與此同時，海爾、美的、格力雖一再聲稱堅決不打價格戰(zhàn)，但事實上，他們也在跟進，紛紛推出了他們的特價機 (降幅在 300500元之間 )或實行購買贈送等促銷手段。緊接著在 4 月 13 日，海信集團宜布在原有兩款 “ 工薪變頻 ” 的基礎上再增加 5 款機型，屆時 7 款 “ 工薪變頻 ” 空調全面上市，且不限時不限量，保證全國市場的供應，其中一款變頻柜機與市場上同種規(guī)格的產品相比價格落差 2020 多元，再一次引起了空調市場的轟動。降價后春蘭各銷售網點的出貨速度和數量在隨后一段時間的 統(tǒng)計結果令人吃驚，僅 3 月 19 日一天，春蘭降價機型在南京、上海、北京等多個城市的日銷量均突破千臺大關，其中上海最高，達 1260 臺。但幾天后，卻從京城各大商場傳回了消息說，“ 海信工薪變頻賣 瘋了 ” ，蜂擁而至的消費者舉著刊載 “ 變頻空調降價千元 ” 消息的報紙擠到海信空調柜臺前搶購 “ 工薪變頻 ” 。除春蘭、美的進行了小幅度的價格調整外，出手比較 “ 重 ”的一家就是科龍：在春季促銷中推出的幾款特價機降幅均在 300400 元之間。青島海信空調有限公司是國內第一家全面掌握變頻空調生產技術的生產基地，也是到目前為止國內最大的變頻空調生產基地。 青島海信空調有限公司是海信集團在規(guī)模經濟、多元化發(fā)展戰(zhàn)略指導下成立的高科技產業(yè)公司。雖然從目前的情況來看，他們的動作尚屬于施放 “ 探測氣球 ” ，但這起碼表明了彩電企業(yè)想要介入空調行業(yè)來分一杯羹的跡象。第一名海爾 1999 年的市場占有率比 1998 年有所下降，但在大城市、大商場銷售遙遙領先的市場地位仍非常明顯。 目前，國內空調器行業(yè)在品牌結構上，最明顯的特點是集中度較高，僅海爾；美的、格力、春蘭四家就占據了約 50％的市場份額，而接下來的科龍、夏普、海信、上菱、松下等 5 個品牌又占據了約 30％的份額。但是到了 1999 年，我國空調器生產企業(yè)達到 70 余家，總產量已增至 1300 萬臺，比 1998 年的 1172． 7萬臺增長了 10． 9％。由此看來，我國空調器市場還有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，但價格卻構成了制約空調器需求進一步增長的瓶頸因素。進入 90 年代后，隨著人民生活水平的迅速 提高和辦公條件的不斷改善，空調開始大量進入家庭和一般場所，市場需求量不斷膨脹。但在變頻空調的發(fā)源地日本，它已經占到 80％ 90％的市場份額，而這也才經過 810 年的時間。 15 年來，國內空調業(yè)發(fā)展迅速，生產規(guī)模不斷擴大，生產技術也逐步走向成熟，正處于發(fā)育和完善的階段。近兩年來，價格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰箱、洗衣機、影碟機、微波爐等在內的幾乎所有家用電器，在這些行業(yè)的格局因價格戰(zhàn)發(fā)生了根本性變化的同時，這些產品也逐步走人尋常百姓家，成為居家生活的必備用品。 麥當勞公司由于有了鮮明的品牌個性和優(yōu)質服務，因而具備了向外發(fā)展的客觀條件，而麥當勞在旅游業(yè)上大做文章也加快了它迅速崛起的進程。 據估計 95%的美國人每年至少去麥當勞光顧一次，一般顧客每年大約光顧 20 次，全公司每天要接待 1700 萬名美國顧客。有的標志牌旁邊還有通話器，顧客可以預先報上食品的名稱和數量，驅車趕到就可以立即取貨。 麥當勞公司幾乎所有的分店都實現統(tǒng)一的標準，在質量、服務、衛(wèi)生 33 上達到統(tǒng)一標準。它和金黃色的拱形“ M”相互輝映，成為麥當勞的一道特殊的標志性的景觀。“麥當勞”公司金色的拱形“ M”標志和可口可樂一樣，成為來自西方國家不用翻譯的大眾文化。 32 【案例 8】 淺析麥當勞的名牌之路 享有“全球快餐第一品牌”美譽的 美國麥當勞這個現今世界上最大的快餐連鎖店，發(fā)跡史雖只有 40 多年，但卻成就了一個餐飲行業(yè)內的成長奇跡！麥當勞在全世界 50 多個國家擁有 1 萬多個快餐廳群。 “ 太陽神 ” 的董事長最近用半年月時間寫出了一份 “ 反省 ” 材料，提出了 “ 太陽神 ” 的 “ 九大反思 ” 。 這些年， “ 太陽神 ” 內部實行職工效益與推銷業(yè)績掛鉤。不幸的是，這些錢幾乎猶 如 “ 石沉大海 ” 。 【案例 7】 也談太陽神的產品組合 “ 太陽神 ” 曾經是中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。最后，百事可樂公司對那些愿意購買并且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商給以資金援助。 第一階段從 1950 年到 1955 年，采取了下列措施：首先要改進百事可樂的風味；第二，要重新設計并且統(tǒng)一瓶子和商標；第三，重新設計廣告攻勢，改變百事可樂的形象；第四，斯蒂爾決定集中力量占領可口可樂忽視的 “ 外賣市場 ” ；最后，斯蒂爾挑選了 25 個城市作為特別推銷的重點， 30 以期提高市場占有率。 在這危難之際，百事可樂更換公司總經理。 在二次大戰(zhàn)中，百事可樂與可口可樂隨著美國國旗周游世界，銷售日增。 百事可樂是一種較新型的飲料，生產成本較低，人們一般認為它的風味比可口可樂略遜一籌。一年下來蜜雪兒在山東的零售額特別可喜，山東 80%以上的縣級、地級城市同檔化妝品市場份額中占據優(yōu)勢。在終端我們最優(yōu)秀地是大力推進了助銷系統(tǒng)，如經理、營業(yè)員的培訓、大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨辟蹊徑的成就。 “ 蜜雪兒 ” 仔細的思考了品牌形象安排，以淡粉、雅白為主打色，淡粉以 “ 粉紅色的回憶 ” 追憶起白領階層的至愛，象征白領的浪漫與純真，雅白象征真摯與韻致。因此 “ 蜜雪兒 ” 決定把山東作為試點市場開發(fā)，并且從三級市場入手，企業(yè)優(yōu)勢運用于比較容易開拓的地方，較容易產生良好的成績。有時候，這個特定廣告還提醒聽眾，貨架上 JellO正在降價，您把它列在購物單上就不會記憶。調查結果表明，傳統(tǒng)的家庭主婦往往是在上午就準備好家庭食用的 JellO，這樣在晚餐時就可以擺上餐桌。電視最適合發(fā)布新聞、進行烹飪演示和表現家庭情趣（多半是小孩子）。 ● 廣告策略 后來公司創(chuàng)作廣告的策略基本上建立在 3 個詞上，即風味、家庭、情趣。為了解救雙倍量包裝的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口味：通過加上橘子型、檸檬型、酸橙型，公司就能銷售 80%以上的產品。 盡管 3 種紅色口味只占了 1/2 的銷售量，但顧客們很少是只購買這幾種口味。一切程序都經過了嚴格的測試，這些都在動畫片中表現了出來，即使是裝在玻璃杯中的美味是熱騰騰的細節(jié)也沒有忽略，一個戲劇性的場面是在公司總裁急不可待的要享受一頓美味時，他的杯子突然炸開了，熱騰騰的汁液淌滿他 全身。 這是一個可愛的聲音并茂的動畫片，還有一些輕音樂作背景，包括風摩一時的名曲 “ 生活只是一盤 JellO” 。 ● 動畫片制作 根據調查計劃制作動畫片，實際上相當于一部形象推廣的廣告需要一群人的通力合作。 把這項調查付諸實踐，需要 10000 美元。在說英語的安大略省進行了 25 次面對面采訪，在加拿大的蒙特利爾采訪次數也為 25 次。 （ 2）確保問卷的措辭在不同的地區(qū)不會被誤解，即調查對象對它的含義的理解一致。選擇 800 名女士這樣一個樣本量，也能夠把樣本誤差限制在足夠小的范圍內，準確來說，在 +4%左右。利用這個技術的好處在于調查對象在對問題進行考慮時不受時間限制，最后從容地整理了她們自己的感觸。因此，電話采訪 —— 今天極為平常的收集信息方式 —— 在當時卻還不能用來收集顧客的意見。他們組成市場調查設計與管理小組（以下簡稱 “ 調查組 ” ），決定了調查方法、樣本選擇等事項。為什么會出現這樣的結果？顯然產品的質量是不成問題的，肯定 22 是別的什么原因。新推出的桃子味道、香蕉 —— 橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味道的產品獲得了巨大的成功，進一步提高了這個品牌的知名度，也大大刺激了銷售。對男女老少都有一種魅 力，即使小孩子也喜歡它。幾十年來它為公司賺了大筆的利潤。 21 【 案例 4】 加拿大 Jell— O 的制勝 秘密 ● 背景 Jell— O 這一年正好 “60 大壽 ” ，也正處于如日中天的時期。汰漬產品開發(fā)項目小組的負責人約翰 寶潔在實施全球化戰(zhàn)略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家里銷售產品，公司還研制和開發(fā)了全球性的新產品。早在 50 年代，寶潔公司已認識到調整市場營 銷戰(zhàn)略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。然而，在損失了上百萬美元之后，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關于日本市場簡單卻又基本的教訓。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。 寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一 種全公司范圍的新型靈活適應性。這一系統(tǒng)不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發(fā)出指令，然后呀廠直接給商店自動配送更多的 Pampers 和lurs 尿布。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能 18 以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統(tǒng)中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。 三、銷售方法創(chuàng)新 多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關系上態(tài)度傲慢而受到譴責。為 了對 布制尿布對環(huán)境危害較少 的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。例如：在競爭極為激烈的 35 億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的 LUNS公司都占了 50%的市場占有率。 除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即 產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工 程、特流等其他職能部門的經理合作。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。如 Eimo 品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發(fā)現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規(guī)格。例如，寶潔公司成立了業(yè)務項目小組，以使產品經理能參與決策，并分擔責任。事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個 狗拉雪橇 的方式，只有領頭的 狗 品牌經理才能清楚地知道前方是什么。 然而，盡管寶潔公司曾是行業(yè)權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關于重大營銷決策的批示要花費大量時間。品牌經理負責某一專門品牌，如 Ivory 香皂， Crest 牙膏等。 因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶 15 潔公司將改變消費品的生產制造和銷售方式。 3．由于一次性尿布等核心產品對環(huán)境的污染影響，公司還面 臨著來自消費者在有關環(huán)境保護方面呼聲的壓力。 一、市場變化 然而，最近美國市場出 現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。 1990 年，公司銷售額為 240 億美元，利潤為 16 億美元。 附 件 1： 各城市早中晚餐飲白酒比例 北 京 廣 州 南 昌 上 梅 合計 (平均 ) 早餐 27％ 0． 4％ 中餐 34． 4％ 16． 2％ 41． 5％ 19． 4％ 29． 1％ 晚餐 90． 2％ 91． 9％ 93． 8％ 98． 5％ 93． 9％ 人數 61 37 65 67 230 分析討論題： 1