【正文】 罰款就能解決所有問題嗎 ?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦 ? ，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大 ?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多 ?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。您對公司的情感是任何人無法比擬的。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里 ? ，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。但是，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。您對診斷報告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚 !事實上，在我進公司不久，您重新調(diào)整了 20____年的目標(biāo)。 員工公平滿意度： %。 成本方面基本變化不大 。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末 。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希 望借他人之手革除組織的痼疾 ，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管 。還有一點是我的私心 —— 大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊 ，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。 一、反思走入公司的決策 ，而非因為目的 —— 我邁出的第一步就錯了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。要求在標(biāo)題下一行頂格處寫出接受辭職信的單位組織或領(lǐng)導(dǎo)人的名稱或姓名稱呼，并在稱呼后加冒號。 記得我曾跟您探討過 n 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相 的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù) 。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。 但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎 ?開會響手機能影響企業(yè)效益嗎 ?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。罰款就能解決所有問題嗎 ?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦 ? 法之不行，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大 ?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多 ?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。您對公司的情感是任何 人無法比擬的。 只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。 因此 ，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。 您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進了一個總經(jīng)理。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬 。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。 記得我曾跟 您探討過 n 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有 與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù) 。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。 但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎 ?開會響手機能影響企業(yè)效益嗎 ?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。罰款就能解決所有問題嗎 ?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這 些陽奉陰違的部屬怎么辦 ? 法之不行，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事 調(diào)整過分艱難。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越 大 ?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多 ?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個脾氣。您對公司的情感是任何人無法比擬的。 只 換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。 因此，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管 您對此一直諱莫如深。 您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引 進了一個總經(jīng)理。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬 。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。因為性格所使我不適合在現(xiàn)有形式下的 ____公司工作。 最后就是我要說的銷售擴張問題。隨之而來的節(jié)約就更多了。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。我們的風(fēng)險也可以嫁接給我的供應(yīng)商。反之原材料供應(yīng)商成為我的倉庫和我的風(fēng)險嫁接主。 在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。當(dāng)然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。一般的大型品牌企業(yè)講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現(xiàn)和靠近零庫存 ?這就是我要說的企業(yè)主的管理理念問題，價值分享。有的東西沒有賬目，為什么沒有。這就是我要說的人力資源管理改善問題。且工資制度要明確，同工同酬。也就是我所說的 4 塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化。而我們 ____公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、尊重和信任。企業(yè)要發(fā)展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么 ?那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都掌握在企業(yè)家一個人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員。因為企業(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導(dǎo)致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。因此我決定辭職。當(dāng)別的商場已經(jīng)跟時代的發(fā)展的時，我們商場因為我沒有做更好的創(chuàng)新方案，就無法 進行改造，所以商場就只能停滯不前了。作為商場的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，我把商場發(fā)展成現(xiàn)在這樣子，我無顏面對您，更是辜負(fù)了您一直以來的信任，我十分的愧疚。但是現(xiàn)在確實相反的一個狀態(tài)，商場的整個發(fā)展越來越不行了，整個業(yè)績也在下降，完全不能跟以前相比，在這里其他的商場都在不斷的發(fā)展，只有我管理的這一個無法進步。在這里我收獲了無數(shù)的東西，不僅是能力上的提高，還有認(rèn)識了這一群可愛的員工。 在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了龐大可喜的變化，我很遺憾不能為公司輝煌的今天奉獻本身的力氣。也恰是思考到公司今后在這個項目布置的合感性，本著對公司擔(dān)任的態(tài)度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我鄭重向公司提出辭職。公司對等的人際關(guān)系和守舊的義務(wù)作風(fēng)，一度讓我有著找到了依賴的覺得，在這里我能開心的義務(wù)，開心的學(xué)習(xí)。 各位領(lǐng)導(dǎo)，雖然我不是一個優(yōu)秀的財務(wù)人員，可你們可以找很多很多比我優(yōu)秀的財務(wù)人員，但是我的媽媽只有我一個女兒，我的女兒只有我一個媽 媽，我的丈夫只有我一個妻子。我想象以前一樣做好自己的本職工作，可是常常覺得時間不夠、力不從心。 對母親，我萬分的內(nèi)疚 !可是作為母親的我卻沒有盡到母 親的責(zé)任，在學(xué)習(xí)上女兒經(jīng)常因為我們回家晚了家庭作業(yè)沒有做 (外婆不懂 )，在生活上基本上都是外婆照顧，我也很少陪她上公園，參加課外活動等，以至于女兒現(xiàn)在膽子很小，思維不活躍。因此，我 覺得我已經(jīng)不適宜做這項工作了，我必須和我生活了 20____年的工作說“再見”。在沒有電腦以前我每天晚上都必須加班匯總當(dāng)天的銷售報表和過銷售收入明細(xì)賬，因為白天要為客戶結(jié)算折扣 。 第二篇：總經(jīng)理個人工作辭職報告 辭職報告也稱為辭職申請書，是個人離開原來的工作崗位時向單位領(lǐng)導(dǎo)或上級組織提請批準(zhǔn)的一種申請書，是解除勞動合同關(guān)系的實用文體。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題 (不含投訴 )，為什么不直接找他的上級 ?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總 成品率 %提升為 %。 故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候 ! 四、反思如何對一個管理者評價：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好， 50%員工不了解， 20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。其實我的目的在于給員工一個信息 —— 從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在 ?部屬有必要在乎他們嗎 ?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎 ? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面 ? 您告訴我，不聽就狠罰。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。 老板不是救火隊長 在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。 今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。 問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了 。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng) 理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。 此致 敬禮 申請人： ______ 時間 總經(jīng)理辭職報告 5 l 總：您好 ! 今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢 ? 各位董事以上是我進 2 個月來看到和想到的問題。這就是我說的財務(wù)改良問題。有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節(jié)約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節(jié)約了。我們主要 來面對的就是新產(chǎn)品的開發(fā)和各供應(yīng)商提供的半成品的組裝問題。有了上面的開端，那么我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。中間環(huán)節(jié)也可以減少成本浪費。轉(zhuǎn)移我們的資金壓力，使我們