寧波方太廚具公司人力資源管理咨詢項目建議書思捷達(37頁)-咨詢報告-wenkub.com
2024-08-13 19:15 本頁面
【正文】 ?專長： 人力資源管理整體解決方案、素質(zhì)模型、職位體系、 KPI體系、管理培訓(xùn) ?項目經(jīng)驗： 參與并實施華為公司研發(fā)人員素質(zhì)模型的建模項目；與翰威特公司共同組織并實施金蝶平衡記分卡項目；負(fù)責(zé)設(shè)計一家醫(yī)療設(shè)備制造企業(yè)招聘體系及素質(zhì)模型建模工作；負(fù)責(zé)設(shè)計一家高科技企業(yè)薪酬及績效管理方案；負(fù)責(zé)設(shè)計一家制造企業(yè)人力資源整體解決方案。 ?項目實踐： 獨立完成順特電器組織狀況診斷和研究，發(fā)展戰(zhàn)略研究，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績連續(xù)四年符合戰(zhàn)略規(guī)劃；負(fù)責(zé)順特電器人力資源管理體系的建設(shè)，并成功運作；建立廣東新力集團績效管理體系，員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展管理體系；改進完善并成功運作日海通訊的人力資源管理體系；負(fù)責(zé)一家電子企業(yè)績效及薪酬體系的咨詢項目。 在 xxxx擔(dān)任首席顧問期間： 四家高科技企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)設(shè)計 、 三家大型企業(yè)的研發(fā)管理和培訓(xùn)項目 、 兩家企業(yè)的 IT規(guī)劃項目 、 多家集團公司和高科技企業(yè)的人力資源管理體系 。 ? 34 顧問介紹 胡紅衛(wèi)： 總經(jīng)理 ， 合伙人 ， 首席顧問 ， MBA ?經(jīng)驗： 十二年企業(yè)管理經(jīng)驗及四年管理咨詢經(jīng)驗 。 ? 負(fù)責(zé)組織提供項目所需的方太公司方面的資料。 ? 項目組的人員管理和激勵。 ? 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。 ? 解決在項目組層次無法解決的問題。 平衡記分卡（ BSC）是設(shè)立責(zé)任中心 KPI的有效工具 ? 22 在應(yīng)用 BSC時，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點不同，制定側(cè)重點不同的關(guān)鍵財務(wù)及運營指標(biāo) 不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點各不相同 ... 第二類業(yè)務(wù) – 重點開發(fā) 第一類業(yè)務(wù) – 持續(xù)發(fā)展 第四類業(yè)務(wù) – 不作投資 第三類業(yè)務(wù) – 利潤提供 高 低 低 高 行 業(yè) 吸 引 力 企業(yè)競爭力 … 對關(guān)鍵財務(wù)和運營指標(biāo)的選取也各有側(cè)重 關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo) 運營（流程和顧客） 指標(biāo) (舉例 ) 第一類業(yè)務(wù) – 持續(xù)發(fā)展 ? 營業(yè)收入 ? 稅前利潤 第二類業(yè)務(wù) – 重點開發(fā) ? 營業(yè)收入 第三類業(yè)務(wù) – 利潤供應(yīng) ? 稅前利潤 第四類業(yè)務(wù) – 不作投資 ? 凈現(xiàn)金 ? 資金周轉(zhuǎn)率 ? 盈利項目比例 ? 客戶獲取量 ? 業(yè)務(wù)地區(qū)覆蓋 ? 資金周轉(zhuǎn)率 ? 成本費用率 ? 業(yè)務(wù)出售價格 ? 內(nèi)部三角債清理 應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點不同應(yīng)用 BSC ? 23 財務(wù)：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功 學(xué)習(xí)與成長：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高 內(nèi)部流程：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何保持流程高效 客戶：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值 企業(yè) 目標(biāo) /策略 METRICS METRICS ?核心流程級 KPI ?部門級 KPI 公司級 KPI 衡量指標(biāo)全集 Metrics庫 外部環(huán)境 業(yè)界標(biāo)桿 先進的管理理論 客戶 /合作伙伴需求和滿意度 BSC SCOR METRICS SCOR模型是構(gòu)建流程級 KPIs、形成 METRICS的有效工具 SCOR ? 24 任職資格 職位說明 績效目標(biāo) 資格考察 績效考核 職位評估 外部薪酬 內(nèi)部財務(wù) 薪酬福利政策及制度 人力資源開發(fā) Person Position Performance 現(xiàn)代人力資源管理的 3P模式 薪酬 3P模型清晰表達了決定薪酬的各個因素及其關(guān)系： ? 25 薪酬體系設(shè)計思路 薪酬設(shè)計的主要原則是通過績效掛鉤拉開差距 1. 建立以職位責(zé)任為基礎(chǔ)的工資級別 – 根據(jù)各職位所需的知能、解決問題難度和責(zé)任貢獻等對公司各類職位進行職位分級 – 建立各類職位等級之間的聯(lián)系，確保內(nèi)部薪酬水平的一致性和激勵作用 2. 各級別間拉開差距 – 調(diào)整職位等級之間的平均收入水平，實現(xiàn)進一步的差距拉開 – 職位等級越高，其薪酬浮動的范圍越廣，將風(fēng)險和收益相掛鉤 3. 與績效緊密掛鉤的發(fā)放方案 – 進一步強化對各關(guān)鍵職位的績效指標(biāo)體系建立，考核內(nèi)容涵蓋公司績效和部門績效等 – 同時建立對主要經(jīng)理人員的能力評估標(biāo)準(zhǔn) – 將人員的薪酬與績效表現(xiàn)緊密掛鉤，拉開績效優(yōu)良和表現(xiàn)不佳者之間的差距 4. 運用長期激勵形式激勵核心人才 – 在工資總額相對有限的情況下，通過對核心人才的各種中長期激勵，保證公司運營的長期穩(wěn)定 建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系 ? 26 A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E 工資中線（三） 工資中線（二） 5 6 7 8 9 10 11 12 13 STG等級 工資中線（一） 薪酬結(jié)構(gòu)框架 頂點 起點 薪酬管理制度設(shè)計方法 ? 有關(guān)勞動政策和國家勞動法規(guī) ? 根據(jù)外部報酬情況適當(dāng)調(diào)整職位等級 ? 建立職位等級框架 ? 制定工資等級框架和上下限范圍 ? 分析薪酬管理的要點，與人力資源管理
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