【正文】 第二步，組織實(shí)施。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種 “目的 手段 ”的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員的下屬部門之中。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行 “自我控制 ”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 授權(quán)理論。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè) 人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。對(duì)于你自己，對(duì)于你管理的部門、對(duì)于你管理的企業(yè)，都是這樣。他們是適應(yīng)性最強(qiáng)的人群，而且善于隱藏自己的感情和能力，同時(shí)他們的對(duì)于社會(huì)的意義也最大 如果條件允許，他們可以轉(zhuǎn)化成各種類型的人。雖然更多的時(shí)候，這種思維的發(fā)散和作用是無意識(shí)的，但卻能徹底體現(xiàn)一些他們的特點(diǎn)：首先，他們思2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 38/40 考問題是有程序化的 這一點(diǎn)和前兩者絕不相同，他們不善于獨(dú)立思考，對(duì)自己缺乏信心；其次，他們認(rèn)為生活中充滿了困難和不穩(wěn)定因素，是典型的客觀主義者，這種心態(tài)使得他們加倍注意自己的言行，并養(yǎng)成了凡事成人在先的處世態(tài)度。他們勇于開拓、創(chuàng)新，卻不能使自己的感情持久如新，他們?nèi)狈σ回灳?，但卻可以是良好、樂觀的朋友。在他們中間誕生過各種各樣的優(yōu)秀人物，四種人都可以獲得財(cái)務(wù)解放，進(jìn)而獲取成功，只不過財(cái)務(wù)解放的標(biāo)準(zhǔn)不同，人生目標(biāo)的樣本不同。 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 35/40 第二幕 上下同志 目的，永遠(yuǎn)在方法技巧的前面。自我管理需要我們真正做到忠誠于你的企業(yè)，忠實(shí)與你的顧客，忠心與你自己。在我們的互動(dòng)管理中只有不斷追求創(chuàng)新才能成就管理中高效的、積極的互動(dòng)。 第九幕服務(wù)伙伴 在我們的工作中要建立內(nèi)部顧客的觀念，建立服務(wù)伙伴策略。在我們的工作社區(qū)正在建立以人為本的環(huán)境，我們?yōu)榱似髽I(yè)的利益，管理者與員工經(jīng)常坐在一個(gè)圓臺(tái)上，討論著工作，象美麗的花瓣，這是一種積極向上的環(huán)境。 第四幕理性程序 有的放矢，不免還會(huì)出現(xiàn)各種你難以預(yù)想的問題，那理性程序的裝置對(duì)我們來說是重要的。 第一幕互動(dòng)體驗(yàn) 當(dāng)我們?cè)趯?duì)自己進(jìn)行健康診斷、思維轉(zhuǎn)換、角色轉(zhuǎn)換后，我們需要徹底的了解互動(dòng)對(duì)我們來說意義何在，因?yàn)榛?dòng)管理強(qiáng)調(diào)的是 “相互作用 ”，是建立在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上，目的是在我們的周圍以卓越的代表出現(xiàn)，讓我們的伙伴有著深刻的體驗(yàn)。 一、什么是互動(dòng)管理？ 互動(dòng)管理相對(duì)于 “單動(dòng)管理 ”而言，是一種建立在人際互動(dòng)心理機(jī)制的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，深刻體會(huì)到群體動(dòng)力的基礎(chǔ)上的，為達(dá)到企業(yè)、管理者、2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 33/40 員工共贏，旨在彼此之間相互影響、相互作用，促使共同獲得積極的改變的一種管理模式。 相互依靠為個(gè)人提供了動(dòng)力，使他們： 1)互勉，愿意做任何促使小組成功的事 2)互助，力使小組成功； 3)互愛，因?yàn)槿硕枷矚g別人幫助自己達(dá)到目的，而協(xié)作最能增加組員之間的接觸。我們可以從兩個(gè)方面來分析這一能源。有了同理心，我們將不再容易處處挑剔對(duì)方，抱怨、責(zé)怪、嘲笑、譏諷…便也大大減少；取而代之的是贊賞、鼓勵(lì)、諒解、相扶持。 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 31/40 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 運(yùn)用同理心提升我們的管理。 心理學(xué)家史基諾 ( Skinner)經(jīng)由動(dòng)物實(shí)驗(yàn)證明： 「因好行為而受到獎(jiǎng)賞的動(dòng)物，其學(xué)習(xí)速度快，學(xué)習(xí)效果亦較佳；因壞行為而受處罰的動(dòng)物，則不論學(xué)習(xí)效果都比較差。他是指一種有意義的互動(dòng)歷程。 １． 減輕寂寞 （ to alleviate loneliness） ２． 尋求刺激 （ to secure stimulation） ３． 滿足需求 （ to fulfill needs） Weiss(1974)認(rèn)為人際關(guān)系可以提供個(gè)人下列六種需求的滿足： （１）依附； （２）社會(huì)整合 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 30/40 （３）價(jià)值的保證 （４）可靠的同盟 （５）得到指導(dǎo) （６）撫慰 Suhutz則認(rèn)為人們有三種重要的人際需求：愛、歸屬、和控制，必須在與人互動(dòng)中，才能 得到滿足。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 互動(dòng)管理強(qiáng)調(diào)相互作用、相互影響、相互塑造，這就要求我們要充分的溝通。人際關(guān)系愈復(fù)雜，影響的因素愈多時(shí)，我們對(duì)它的預(yù)測(cè)力與控制力，也就愈小。互動(dòng)管理要求我們更深入了解到員工，避免管理上人際的沖突。了解人際關(guān)系的這種多向度特性，可以讓我們更有效地處理人際關(guān)系。除了人際關(guān)系不斷的改變之外，我們自己，其它人，以及我們對(duì)人際關(guān)系的記憶，也 都不斷的改變。 人際關(guān)系發(fā)展的六階段圖 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 你與員工的關(guān)系在哪里中止？ 你是否能抓住員工的心，形成為企業(yè)發(fā)展親密伙伴，從而是你們之間不斷的產(chǎn)生互動(dòng)呢？ 人際關(guān)系有深度和廣度上的不 同 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 28/40 人際關(guān)系的發(fā)展既然具有不同的階段性，當(dāng)然，不同階段的人際關(guān)系，彼此談?wù)摰脑掝}多寡（廣度）、深淺（深度）就可能不同。作為管理者在在員工心目中的地位及與員工的關(guān)系決定著你對(duì)他的影響程度。然后，你問一下各位。 游戲程序： 邀請(qǐng)若干人參與這個(gè)游戲，請(qǐng)游戲參加者按照你的指示，將右手舉起來，并握緊拳頭。 第二個(gè)特征是彼此的互動(dòng)包括許多不同種類的活動(dòng)或事件。 當(dāng)雙方的互動(dòng)開始增加，彼此的關(guān)系開始發(fā)展，而且 互賴程度逐漸增加，即是進(jìn)入相互關(guān)系（ mutuality）階段。 第二階段則是知曉 (awareness)階段，也就是某一方開始注意到另一方的存在，但是彼此之間并未有任何直接的接觸。 一、 人際關(guān)系發(fā)展的階段 人際關(guān)系，指的是兩個(gè)人之間彼此相互影響、相互依賴，而且，彼此的互動(dòng)維持一段較長(zhǎng)的時(shí)間。企業(yè)中人的發(fā)展需要管理者與員工相互塑造。 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 25/40 Q1社會(huì)的發(fā)展與人的發(fā)展的關(guān)系是什么？ Q2社會(huì)如何得到發(fā)展？ Q3人如何得到發(fā)展？ Q4企業(yè)、管理者、員工的發(fā)展之間的關(guān)系是什么？ Q5要使企業(yè)管理者、員工都獲得積極的改變，最基本的互動(dòng)是什么？ 關(guān)鍵提醒 企業(yè)是社會(huì)的一個(gè)縮影。人的可持續(xù)發(fā)展對(duì)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展具有主導(dǎo)性促進(jìn)作用。所以，人的生活質(zhì)量得到改善及改善的程度是衡量社會(huì)是否發(fā)展及發(fā)展程度的重要尺度，因而，在社會(huì)發(fā)展過程中，需要把提高生活質(zhì)量，增加教育機(jī)會(huì)，改善醫(yī)療和保健條件，滿足人的各種精神、文化、娛樂需求同增加經(jīng)濟(jì)總量，提高居民收入等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，置于同等重要的位置。人的全面發(fā)展需要通過改造客觀世界促進(jìn)社會(huì)發(fā)展去實(shí)現(xiàn)，社會(huì)的發(fā)展也需要人通過改造自己的主 觀世界，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展來保證。由此可 見，離開了人就不成其為社會(huì)，離開了人的發(fā)展，社會(huì)也就無從發(fā)展，整個(gè)社會(huì)發(fā)展是以人的發(fā)展為目的的。馬克思曾明確指出： “社會(huì) 不管其形式如何 究竟是什么呢？是人們交互作用的產(chǎn)物……人們的社會(huì)歷史始終只是他們的個(gè)體發(fā)展的歷史，而不管他們是否意識(shí)到這一點(diǎn) ”。畢竟，社會(huì)秩序，要靠社會(huì)行動(dòng)者（ social actor），不管是個(gè)人、組織、社會(huì)制度，都可以是社會(huì)行動(dòng)者的單位，來使用，維持，挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的社會(huì)結(jié)構(gòu)。 四、社會(huì)化與企業(yè)中的雙向互動(dòng) 思考練習(xí) 閱讀下面材料，從社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展的雙向互動(dòng)描述中理 解企業(yè)的發(fā)展與管理者的發(fā)展、員工的發(fā)展的雙向互動(dòng)。 陳阿斗反復(fù)練習(xí) “GOODMORNING SIR！ ”這個(gè)詞，以便能體面 地應(yīng)對(duì)服務(wù)生。 早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時(shí)大聲說道： “GOOD MORNING, SIR！ ” 陳阿 斗愣住了。 三、互動(dòng)是一種相互影響 小故事，大啟示 陳阿斗是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠(yuǎn)門。在交換的過程中，彼此的人民幣肯定是沒有多也沒有少。 二、互動(dòng)的意義 小游戲，大感悟： 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 22/40 換錢游戲 游戲目標(biāo)： 理解交換的意義，互動(dòng)的意義。因?yàn)槲覀冎老嗷プ饔茫蟹e極的過程，也有消極的過程，過程的結(jié)果有積極的，也有消極的。相互， “動(dòng) ”使起作用或變化，使感情起變化。在今天，伴隨著現(xiàn)代化、社會(huì)化程度的提高，人們的交往范圍、交往手段都發(fā)生了深刻的變化，人際之間、事物之間、系統(tǒng)之間的相互影響無論在廣度和深度上，都進(jìn)入了新的層次，因此互動(dòng)關(guān)系的研究更引起了社會(huì)多方面的關(guān)注，互動(dòng)關(guān)系的研究、互動(dòng)概念的使用涉及到了越 來越多的領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)上以 “互動(dòng) ”為關(guān)鍵詞稍加搜索，即可查到相關(guān)的條目達(dá) 10萬條之多， “互動(dòng)機(jī)制 ”概念的使用也具有較高的頻率。如果在 15分以下，說明你在熱機(jī)互動(dòng)方面有所欠缺，需加把力。 c． 牛和牧草。 b． 極少如此。 b．理多而詞少。 16．當(dāng)你見親友或鄰居為一些瑣事爭(zhēng)吵時(shí)，你總是 a．任其自己解決。 b．介于 a、 c之間 c． 不是。 b． 牛。 12．無論是工作、飲食或外出游覽，你總是 a．匆匆忙忙，不能盡興。 11．當(dāng)老朋友聲明他要在家看書時(shí)，你總能設(shè)法迫使他到外面和你游玩。 10．在取回或歸還借的東西時(shí)，你 般總要仔 細(xì)檢查，看是否保持原樣。 c． 是的。 c． 不是。 c．經(jīng)常如此。 c． 不是。 c． 不是。 c．比一般人多。 c． 是的。 c． 不是。 下面題目是結(jié)合有關(guān)的研究概括出來 的，你從中可以對(duì)自己的處事的風(fēng)格特征作大概的了解。 應(yīng)該創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)： 4．根據(jù)你已建立起來的目標(biāo)，控制和調(diào)整自我發(fā)展過程。 如果你已在一定程度上獲得成功，要么，你應(yīng)該對(duì)自己的進(jìn)一步發(fā)展做好準(zhǔn)備。 其他管理者你可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？ 每個(gè)管理者都有自己的管理風(fēng)格和處理事務(wù)的方法，其中有不少是可供你學(xué)習(xí)或參考的成功經(jīng)驗(yàn)。說它具2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 16/40 有挑戰(zhàn)性，是因?yàn)榻M織對(duì)你不斷提出提高管理成效的要求；說它是一 個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的過程，是因?yàn)檫@一過程充滿著能動(dòng)的創(chuàng)造性，其結(jié)果不僅是受到組織的鼓勵(lì)和承認(rèn)，也使自己得到滿足。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的管理技能，接受新的管理挑戰(zhàn)。畢竟選擇的自由注定需要對(duì)于后果的甘心承受。 游戲啟示： 作為管理者你真的要從內(nèi)心進(jìn)入角色轉(zhuǎn)換，你才會(huì)真的往成功的管理者改變。根據(jù)生活的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)人無法將一件事情2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 14/40 列入內(nèi)心的重要位置，那么什么招數(shù)和技巧對(duì)于他統(tǒng)統(tǒng)收效不大，所以真正的角色轉(zhuǎn)變是需要轉(zhuǎn)換者捫心自問： “我是不是真的愿意從事管理的工作？我愿意將自我價(jià)值展現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域嗎？ ” 內(nèi)心的召喚是一個(gè)人前行的真正動(dòng)力。 管理大師德魯克曾經(jīng)用一句話概括管理者與非管理者之間的差別：管理者就是通過他人做事。為了避免錯(cuò)誤，知道其他新任主管曾經(jīng)在哪里摔倒過，將對(duì)我們有所幫助。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn) 和失誤的過程。 K．自我膨脹。 J． 野心太大。因?yàn)槟愕慕巧炎優(yōu)檎邎?zhí)行人，即使有不滿，亦不宜在下屬面前抱怨，因?yàn)橄聦偈悄愕母S者，你有不滿時(shí)，如何能要求他們尊重公司的決定？要投訴的話，就向有能力改變局面的人說。 有些管理人自信找到一套好方 法，便硬要同事按他的一套去做。 主管應(yīng)當(dāng)成為高級(jí)管理層和員工之間的緩沖物。 許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。 偏袒很快會(huì)在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。首先要了解正在發(fā)生些什么。如果某位員工在執(zhí)行任務(wù)過程中遇到問題，這些主管就會(huì)把工作接過來。這些主管沒有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)?？墒菃栴}在于周圍的關(guān)注者甚至新任管理者自己都在無意間忽略了上述事實(shí)，而盲目地急功近利，正是這種急于求成與個(gè)體能力的 不匹配致使新任管理者往往無所適從，難以明確合理的定位。 面對(duì)如上的困惑，你是否已經(jīng)參透這樣的玄機(jī)？ 外在的變化如果缺乏內(nèi)在變化的調(diào)試，則變化結(jié)果是難以預(yù)期的；外在的身份變化如果缺乏內(nèi)在的角色轉(zhuǎn)換，則變化便會(huì)糾纏在碩大的困惑當(dāng)中。因此當(dāng)你被上級(jí)告知將承擔(dān)