【正文】 一種 能源 ?；?dòng)管理是要我們談到管理時(shí)，就會(huì)想到如何讓 “我們 ”更好的互動(dòng)為企業(yè)作出各自的貢獻(xiàn)。 第三幕有的放矢 當(dāng)上下作到 “同志 ”，我們才能有的放矢。高效的團(tuán)隊(duì) 它象一盞燈，在需要光明的時(shí)候，你就拉開(kāi)開(kāi)關(guān)。 第十二幕三忠全會(huì) 自我管理是第四代時(shí)間管理技術(shù)。 首先需要說(shuō)明的是，這四種類(lèi)型的人，都是我們現(xiàn)實(shí)生活中存在的，并不存在高下之分，只是各有特色而 已。他們具有被稱(chēng)為 奉獻(xiàn)精神 的某種 意志力，并把這種思維形態(tài)滲透到生活中的各個(gè)部分。 你是哪一類(lèi)？以上測(cè)試不是來(lái)討論你的好壞 ，只是為了強(qiáng)化你的目標(biāo)意識(shí)。也就是說(shuō)，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度重于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實(shí)行參與式管理。 這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)。 目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員。 三、目標(biāo)管理的特點(diǎn) （ 1） 目標(biāo)管理是參與管理的一種形式 （ 2） 強(qiáng)調(diào)自我控制 （ 3） 促使下放權(quán)力 （ 4） 注重成果第一的方針。 人性假設(shè)理論。這是我們社會(huì)中的 萬(wàn)能型 人才。 例：從事娛樂(lè)業(yè)的人、 IT工作者、大部分自由職業(yè)者。互動(dòng)管理中是有的放矢，有的互動(dòng)。 第十一幕擺錘運(yùn)動(dòng) 良好的自我管理，關(guān)鍵是你真的發(fā)自?xún)?nèi)心想塑造一個(gè)優(yōu)秀的 “我 ”。 第八幕智能堡壘 團(tuán)隊(duì)是智能移動(dòng)堡壘。 第二幕上下同志 目的，永遠(yuǎn)在方法技巧的前面。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 從群體動(dòng)力學(xué)的角度看互動(dòng)管理，其核心是企業(yè)的員工 相互團(tuán)結(jié) ，成員的相互依靠而使他們 互勉、互助和互愛(ài) ，這里除了增進(jìn)企業(yè)員工的相互交流和相互作用外，從特征角度看主要是增進(jìn) 情感 。這樣一來(lái)，人與人的相處，便變得愉快、和諧啰！但是…要做到將心比心、設(shè)身處地并不是那么容易。最近的研究顯示，這個(gè)原則用在 人身上也有同樣結(jié)果。 ４． 增進(jìn)自我了解 （ to establish contact for self knowledge） 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 你有發(fā)展管理人際關(guān)系的要求，員工也有?；?dòng)管理中要認(rèn)識(shí)到我們的互動(dòng)能力，也就是一個(gè)互動(dòng)的范圍問(wèn)題，如果我們?cè)趧偃蔚姆秶鷥?nèi)我們的預(yù)測(cè)力、控制力會(huì)使我們與員工更好的互動(dòng)。 互動(dòng)管理觀點(diǎn) 互動(dòng)管理注重在多向度的人際關(guān)系的理解上，建立管理者與不同類(lèi)型員工優(yōu)質(zhì) 人際互動(dòng)。一般而言，如果雙方交談的深度（ depth）和廣度（ breadth）與彼此的關(guān)系不相配合，就會(huì)讓人覺(jué)得很不適當(dāng)或不舒服。為什么你說(shuō)放在 腦門(mén)，而有人還放在下巴。 第三個(gè)特征是在親密關(guān)系中，兩個(gè)人之間相互的影響力很大 人際關(guān)系的發(fā)展，是從知曉、表面接觸，逐漸進(jìn)入相互關(guān)系 階段的，也因?yàn)椴煌穗H關(guān)系的發(fā)展階段不同，彼此談?wù)摰脑掝}、深入程度也會(huì)不一樣，同時(shí)，彼此相互的影響力、依賴(lài)程度，都不盡相同。知曉可以是單方向的(unilateral)，如圖所示，甲注意到乙的存在，也可以是雙向的(bilateral)，甲和乙都注意到對(duì)方的存在。彼此之間的相互作用最關(guān)鍵的是我們要認(rèn)識(shí)到一個(gè)最普遍的互動(dòng) 人際互動(dòng)。這首先在于，可持續(xù)發(fā)展的人能正確處理好人與人、人與自然、人與社會(huì)的關(guān)系，能尊重相互間協(xié)調(diào)、平等、持續(xù)運(yùn)行的規(guī)律，具有戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，能確保社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。 人作為人類(lèi)社會(huì)文明進(jìn)步的創(chuàng)造者和接受者，其全面發(fā)展是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。馬克思主義深刻揭示了社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系，認(rèn)為社會(huì)是以人的存在為前提的，而人的存在和發(fā)展又有其一定的物質(zhì)和精神需要，于是人便從事2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 24/40 勞動(dòng)來(lái)滿足這種需要，結(jié)果就產(chǎn)生了社會(huì)。并回答本文后面的問(wèn)題。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見(jiàn)面都會(huì)問(wèn)： “您貴姓？ ” 于是陳阿斗大聲叫道： “我叫陳阿斗！ ” 如是這般，連著三天，都是那個(gè)服務(wù)生來(lái)敲門(mén)，每天都大聲說(shuō)： “GOOD MORNING SIR！ ”而陳阿斗亦大聲回道： “我叫陳阿斗！ ” 但他非常的生氣。但是讓我們想想人類(lèi)是如何發(fā)展的，不正是交換嗎？如果我們將人民幣換成思想呢？彼此的思想會(huì)得到增加還是減少呢？肯定是增加了！在我們的管理中，如果我們也是以好的管理思想去交換我們員工的動(dòng)力呢？我們就可以相互促進(jìn)，在相互影響中 得到更多的積極改變。顯然消極的過(guò)程以及消極的結(jié)果都不是我們的追求。 寫(xiě)本書(shū)的出發(fā)點(diǎn)是與我們的讀者互動(dòng)，讀本書(shū)的重要是要建立在一種互動(dòng)的理念上，學(xué)到用互動(dòng)的方法來(lái)提升你的管理能力、提升你下屬的能力。 說(shuō) 明 以上每題選擇二個(gè)答案， a不記分； b記 1分； c記 2分。 c．詞藻華麗而理不足。 15．以 “驚 訝 ”和 “新奇 ”的搭配為例，你認(rèn)為 a． “懼怕 ”應(yīng)與 “勇敢 ”搭配。 b．介于 a、 c之間。 a． 不是。 8．你寧愿選擇一個(gè)工資較高的工作，并且不在乎是否有保障，而不愿做工資較低的固定工作。 6．討論時(shí)，你總是能把握住自己的立場(chǎng)和觀點(diǎn)。 4．在待人接物方面，你的確不太成功。 2．盡管有的人與你一向意見(jiàn)不合，但你仍能跟他團(tuán)結(jié)。 管理技能發(fā)展控制和調(diào)整規(guī)劃： 最后，不要低估別人對(duì)你發(fā)展的貢獻(xiàn)，同時(shí)你也要支持他人的發(fā)展，經(jīng)常與你的同事 研究在工作中遇到的困難和問(wèn)題，在把一個(gè)新觀念付諸實(shí)行之前，鼓起勇氣聽(tīng)取盡可能多的不同意見(jiàn)。因此，對(duì)他人管理活動(dòng)的觀察，會(huì)使你領(lǐng)悟到許多有益的東西。 互動(dòng)游戲 變是可能的 游戲目的： 體驗(yàn)改變習(xí)慣的困難及改變時(shí)間不適應(yīng)的普遍反應(yīng) 改變過(guò)去 的習(xí)慣是可能的 游戲程序： 自然地十指交叉相扣約 5秒 以相反的位置十指交叉相約扣 5秒，感受和之前動(dòng)作不同地方 恢復(fù)垂手狀態(tài)，隨自己的習(xí)慣自然地繞手 以相反方向繞手，感受和之前動(dòng)作不同地方 恢復(fù)垂手狀態(tài)。 管理就是決策、生命就是選擇。具體的區(qū)別請(qǐng)見(jiàn)下表： 三、關(guān)于變化 把穩(wěn)心中的舵盤(pán) 面對(duì)變化，人們很容易產(chǎn)生新奇、甚至興奮的感覺(jué)；但是面對(duì)變化的結(jié)果卻不是很容易便能找到良好的感覺(jué)。事實(shí)上，情況確實(shí)如此。 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 13/40 有些管理人新上位，渴望有多點(diǎn)表現(xiàn)，野心表露無(wú)遺。同事如果想到用其他方法也能達(dá)到相同的目的，何不讓他一試呢？別扼殺創(chuàng)意，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是很大罪過(guò)。對(duì)于部門(mén)內(nèi)的員工們必須采取一種新的態(tài)度。發(fā)現(xiàn)什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。他們不是在領(lǐng)導(dǎo)，而是變成了 “老板 ”。 但內(nèi)在的變化容易嗎？ 二、變一變、有多難？ 相信每一位新任管理者都知道應(yīng)該順應(yīng)身份的變化而采取相應(yīng)的角色變化，但是（我們不得不又說(shuō)到但 是），實(shí)際情況是很多人的變化結(jié)果并不理想，那么新任管理者角色轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)在哪里呢？ 成就預(yù)期與管理能力的不匹配 我們常常說(shuō) “新官上任三把火 ”，這句話所隱含的意思是作為一位新任管理者上任之初一定要干出幾件漂亮事以回饋給選拔者與觀察者。作為成熟的管理者是已經(jīng)將管理的基本要領(lǐng)充分內(nèi)化，舉手投足之間已經(jīng)沒(méi)有了刻意斧鑿的痕跡；而對(duì)于一位尚未領(lǐng)悟管理精義的初學(xué)者而言，則可能仍在管理技能的門(mén)外徘徊，并未真正涉足管理的工作領(lǐng)域。 我們要順應(yīng)環(huán)境的變化轉(zhuǎn)換自己的思維。 人首先是動(dòng)物，所以有相對(duì)被動(dòng)的一面。為了生存，有一種鹿的脖子越長(zhǎng)越長(zhǎng)，以便能夠吃到高高的合歡樹(shù)葉子，后來(lái)就成了長(zhǎng)頸鹿。企業(yè)人只有硬件設(shè)施是運(yùn)轉(zhuǎn)不了的，只有既具備硬件設(shè)施又具備軟件條件，企業(yè)人這部機(jī)器才能運(yùn)轉(zhuǎn)，才具備競(jìng)爭(zhēng)力，才能裝水。 在你的管理中，你的團(tuán)隊(duì)有很多的優(yōu)秀人才，關(guān)鍵是你的優(yōu)秀人才能夠良好的合作；在你的企業(yè)中，你有不同的部門(mén)，關(guān)鍵是各個(gè)部門(mén)能夠良好的協(xié)作；這樣才有可能獲得最大的管理效益。 說(shuō)明 如果在以上的 130個(gè)問(wèn)題中，你回答的是 “是 ”，那是你做得不錯(cuò)的地方，你應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，如果你選擇的是 “？ ”，那你要留意，認(rèn)真的考慮一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是 “否 ”，這是你不足的地方，你要重點(diǎn)的進(jìn)行提升，可能這里有你的 “短板 ”， “底洞 ”，致使你的 “木桶 ”“接縫 ”狀況并不怎樣。 本書(shū)的完稿離不開(kāi)諸多朋友的關(guān)心支持。鄙人有一個(gè)觀點(diǎn) 管理核變來(lái)自于互動(dòng)，準(zhǔn)確的來(lái)說(shuō)是管理獲得巨大的成效來(lái)自于積極的互動(dòng)。2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 1/40 互 動(dòng) 管 理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 作者胡銓小傳 上海緊缺人才辦公室首批認(rèn)證的高級(jí)管理咨詢(xún)師，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)企業(yè)管理咨詢(xún)顧問(wèn)資格。互動(dòng)有積極的結(jié)果，有消極的結(jié)果。 本書(shū)適合追求卓越的經(jīng)理人自我提升管理能力的學(xué)習(xí)，也是培訓(xùn)師實(shí)施管理類(lèi)培訓(xùn)課程的參考。 注意：管理能力可能包括諸多方面，筆者只是羅列出的 130個(gè)方面只是代表個(gè)人一些看法，目的是你能通過(guò)本診斷大概了解到自己的長(zhǎng)板，短板、底洞。 互動(dòng)提示 在你的管理中你的管理技能能夠良好的銜接運(yùn)用，就如打太極拳那樣流暢，如果你不能連貫的使用，管理的效率也將是低下的。企業(yè)人的各種能力，比如學(xué)習(xí)、計(jì)劃、執(zhí)行 、控制、綜合管理等能力都是企業(yè)人的木板，也就是企業(yè)人的軟件條件，各項(xiàng)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)人能裝多少水的關(guān)鍵。要達(dá)到這樣一步還要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題： 你的思維在隨著變化在轉(zhuǎn)換嗎？ 拉開(kāi)帷幕 捫心自問(wèn) 第二場(chǎng)：思維轉(zhuǎn)換 小故事，大智慧 數(shù)百萬(wàn)年前 ，由于大量食草動(dòng)物的吞噬，草的生長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法滿足動(dòng)物的需求。 思考練習(xí) 長(zhǎng)頸鹿給你的啟示是什么？ 互動(dòng)提示 2020919 互互 動(dòng)動(dòng) 管管 理理 胡銓 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 8/40 可見(jiàn)，生存的競(jìng)爭(zhēng)是提升能力的主要外在條件，競(jìng)爭(zhēng)與壓力是動(dòng)物進(jìn)化的基礎(chǔ)，也是推動(dòng)人類(lèi)歷史發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步的重要原因。長(zhǎng)頸鹿的生存歷史給我們的啟示是，人類(lèi)的發(fā)展應(yīng)該積極地從 “競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì) ”轉(zhuǎn)向 “競(jìng)爭(zhēng)尋求 ”與“壓力尋求 ”，從能力的被動(dòng)提升轉(zhuǎn)向主動(dòng)發(fā)展。 亨利 .明茲博格 這是一句非常曖昧的話，單憑這句話我們甚至無(wú)法區(qū)分這是一句褒義還是貶義的評(píng)判，因?yàn)橐晃怀墒斓墓芾碚吲c 一位不成熟的管理者都有可能給人上述的印象。 面對(duì)如上的困惑，你是否已經(jīng)參透這樣的玄機(jī)？ 外在的變化如果缺乏內(nèi)在變化的調(diào)試，則變化結(jié)果是難以預(yù)期的；外在的身份變化如果缺乏內(nèi)在的角色轉(zhuǎn)換，則變化便會(huì)糾纏在碩大的困惑當(dāng)中。這些主管沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的概念，他們謀求對(duì)他人的支配權(quán)。首先要了解正在發(fā)生些什么。 許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。 有些管理人自信找到一套好方 法，便硬要同事按他的一套去做。 J． 野心太大。學(xué)習(xí)如何應(yīng)付這一新的職務(wù)，是一個(gè)試驗(yàn) 和失誤的過(guò)程。 管理大師德魯克曾經(jīng)用一句話概括管理者與非管理者之間的差別：管理者就是通過(guò)他人做事。 游戲啟示： 作為管理者你真的要從內(nèi)心進(jìn)入角色轉(zhuǎn)換，你才會(huì)真的往成功的管理者改變。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的管理技能，接受新的管理挑戰(zhàn)。 其他管理者你可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)？ 每個(gè)管理者都有自己的管理風(fēng)格和處理事務(wù)的方法，其中有不少是可供你學(xué)習(xí)或參考的成功經(jīng)驗(yàn)。 應(yīng)該創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)： 4．根據(jù)你已建立起來(lái)的目標(biāo)，控制和調(diào)整自我發(fā)展過(guò)程。 c． 不是。 c．比一般人多。 c． 不是。 c． 不是。 10．在取回或歸還借的東西時(shí)，你 般總要仔 細(xì)檢查，看是否保持原樣。 12．無(wú)論是工作、飲食或外出游覽，你總是 a．匆匆忙忙，不能盡興。 b．介于 a、 c之間 c． 不是。 b．理多而詞少。 c． 牛和牧草。在今天，伴隨著現(xiàn)代化、社會(huì)化程度的提高，人們的交往范圍、交往手段都發(fā)生了深刻的變化，人際之間、事物之間、系統(tǒng)之間的相互影響無(wú)論在廣度和深度上，都進(jìn)入了新的層次，因此互動(dòng)關(guān)系的研究更引起了社會(huì)多方面的關(guān)注，互動(dòng)關(guān)系的研究、互動(dòng)概念的使用涉及到了越 來(lái)越多的領(lǐng)域，在互聯(lián)網(wǎng)上以 “互動(dòng) ”為關(guān)鍵詞稍加搜索，即可查到相關(guān)的條目達(dá) 10萬(wàn)條之多， “互動(dòng)機(jī)制 ”概念的使用也具有較高的頻率。因?yàn)槲覀冎老嗷プ饔?，有積極的過(guò)程，也有消極的過(guò)程，過(guò)程的結(jié)果有積極的，也有消極的。在交換的過(guò)程中，彼此的人民幣肯定是沒(méi)有多也沒(méi)有少。 早晨，服務(wù)生來(lái)敲門(mén)送早餐時(shí)大聲說(shuō)道： “GOOD MORNING, SIR！ ” 陳阿 斗愣住了。 四、社會(huì)化與企業(yè)中的雙向互動(dòng) 思考練習(xí) 閱讀下面材料，從社會(huì)發(fā)展與人的發(fā)展的雙向互動(dòng)描述中理 解企業(yè)的發(fā)展與管理者的發(fā)展、員工的發(fā)展的雙向互動(dòng)。馬克思曾明確指出： “社會(huì) 不管其形式如何 究竟是什么呢？是人們交互作用的產(chǎn)物……人們的社會(huì)歷史始終只是他們的個(gè)體發(fā)展的歷史，而不管他們是否意識(shí)到這一點(diǎn) ”。人的全面發(fā)展需要通過(guò)改造客觀