【正文】 3， 通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向采用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價值臉，直接將產品銷售 給最終用戶）。 9. 轉向更 具有經濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。例如，公司同其他供應商進行緊密的協(xié)調與合作可以帶來及時（ JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內部后勤成本，同時還可能使其供應商降低倉儲、裝運及生產安排成本 這是一個有益于雙方的雙贏結果。 2. 同供應商進行緊密的合作，以幫組它降低成 本?？疾熳约汗镜膬r值鏈結構并將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢 /劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關重要的作用。 簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢和資源。通常來說，核心競爭能力的產生是組織各個不同部分有效組合的結果，是個體資源整合的結果。 核心競爭力分析 能夠非常出色的開展某項有著重要競爭意義的活動是公司所擁有的一項最有價值的資源。我們在實際中常常通過以下一些方面來實際評價公司的戰(zhàn)略： １， 公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？ ２， 公司的利潤率是上升還是下降？與競爭對手的差距有多大？ ３， 公司的凈利潤率、投資回報率、經濟附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內的公司間的比較 。有關公司目前戰(zhàn)略的最佳運行效果的最佳定量信息往往可以通過這種方式得到：認真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績和財務業(yè)績，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行效果。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個方面的職能戰(zhàn)略之上：生產、財務、人力資源、信息技術、新產品革新，等等。 公司形勢分析表 1， 戰(zhàn)略業(yè)績指標 業(yè)績指標 19 19 20 20 20 市場份額 銷售增長率 凈利潤率 權益投資回報率 其他 2， 內部資源強勢和競爭能力 內部弱勢和資源缺陷 外部機會 外部威脅 3， 競爭強勢評價 賦值： 1=非常弱 ； 10=非常強 關鍵成功因素 /競爭強勢指標 權重 公司 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 質量 /產品性能 聲譽 /形象 制造能力 技術技能和訣竅 特約經銷商網絡 /分銷能力 新產品革新能力 財務資源 相對成本地位 客戶服務能力 其他 總評分 4，有關競爭地位的結論 （上升 /下降？ 競爭優(yōu)勢 /劣勢？） 5，公司必須解決的戰(zhàn)略問題 公司目前戰(zhàn)略運行效果分析 企業(yè)內部分析的一個重要內容是公司目前的戰(zhàn)略運行效果分析，這對企業(yè)改進戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。另一方面，如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略并不十分適應，那么。這一步必須謹慎。這些評分結果可以逐個因素，逐項能力的揭示公司與其競爭對手的相對地位。 上表運用加權評分體系評估了 ABC 公司的競爭強勢，我們可以看出加權評估和不加權的評估會得到不同的公司排序結果。 通過確定公司在各個強勢指標上的成績（ 采用 110 的賦值標準）然后我們乘以該指標的權重，就可以計算出加權得。再加權評分方法體系之下，競爭強勢的每一個指標都會根據(jù)其影響競爭成功的已知重要程度賦予一定的權重。 ABC 公司的總的分為 61 分，他相對于競爭對手 4（得分為 32 分）的競爭優(yōu)勢就比相對于競爭對手 1（得分為 58 分）的凈競爭優(yōu)勢要大。任何一家在給定的指標上得分最高的公司都被認為在這個指標上有優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模反映在該公司在這個指標上的得分和其他公司在這個指標上的分的差值。第四步是做 出關于公司凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結論，同時對公司的那些最強或最弱的各個領域的強勢指標做出更具體的指示。 第一步是列出一系列行業(yè)的關鍵成功因素和競爭優(yōu)勢和劣勢最有力的決定變量（ 618個變量通常就足夠了）。 確定一個公司的競爭地位有多強大的一個最有效的途徑使用數(shù)量的方法來評估公司在每一個行業(yè)成功因素和每一個重要競爭能力和前在競爭優(yōu)勢指標上是比緊密的競爭對手強還是弱。但是，公司的管理者所需要做的不僅僅是確定競爭改善或下降的領域。只要與最直接的競爭公司存在一定程度上的差別化，那么存在某些 成本差異是正常的。 5， 入廠運輸成本和出廠運裝成本不一樣。因為競爭 廠商對工廠和關鍵設備的投資往往是在不同的時間進行的，所以他們的經營設施就會有某種程度的技術效率的差異，他們的固定成本如折舊、維修、財產稅以及保險也會不一樣。即便 是在這樣一些行業(yè)中：存在產品差別化、競爭四的中心除了產品價格之外還有產品的其他屬性，行業(yè)中的競爭廠商也必須使其產品的價格協(xié)調起來，并且確保任何一點成本的增加都能夠創(chuàng)造購買者重視的價值，而不是讓購買者認為產品的價格 “離譜 ”。 下面是企業(yè)內部總體條件評價表的一個實例： 從商標可以看出，質量、利潤率、市場占有率、凝聚力、資金分等是企業(yè)的長處，而計劃、組織、科研開發(fā)等是企業(yè)的短處。加權數(shù)反映了每一因素的狀態(tài)對企業(yè)的影響程度，如果某一因素的加權值的絕對值越大，那么，這一因素對企業(yè)的影響就越大。即獻給這個因素一個分值，再把其他各因素的狀態(tài)與之相比較來確定每一因素的分值。分值從 3~+3。如果某一因素對戰(zhàn)略的影響十分重要，無論它是長處還是短處，都要給它較高的權數(shù)。由于企業(yè)設想是各種綜合要素平衡的結果，因此，通過這種途徑識別內部主要因素，還能直接檢察內部要素與外部環(huán)境的配合狀況，為企業(yè)確定其機會核威脅、優(yōu)勢和劣勢提供依據(jù)。企業(yè)在與競爭對手的較量的成功與失敗當中，也很容易發(fā)現(xiàn)內部條件的主要因素。這些經驗通常能使企業(yè)很敏銳的覺察哪些方面的因素是企業(yè)逞能共和失敗所在，從而作為影響企業(yè)長期發(fā)展的主要因素和依據(jù)之一。 企業(yè)自我評價表 企業(yè)內部總體條件評價表是服務于戰(zhàn)略制定的一個分析工具。表中的 “ 未來 ” ，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以十一年末，兩年末，三年末， ?? 以便能動態(tài)的進行。因為，企業(yè)能投入到經營活動中的資源是有限的。所以公司要著眼于短期目標與企業(yè)的成長發(fā)展相結合，保證長期計劃和短期目標融為一體。檢驗企業(yè)的社會責任，可以考察如下一些內容：如對員工的工作和家眷的保障、工資、工作環(huán)境及生活水平的評價；對生產、銷售協(xié)作廠商的評價和調查；對工廠所在地的工 資水平、謀職申請率、采用數(shù)量、向慈善機構的捐獻等情況進行計量。測定員工態(tài)度的方法有：員工的離職率、缺勤率、遲到、安全記錄以及有關改善工作的提案數(shù)量等。對于人的能力的開發(fā)要有計劃。 4， 產品領導力。產出包括產品或服務的數(shù)量、銷售額、企業(yè)的利潤等。大企業(yè)不要使自己的市場占有率超過最高的限額。所以對收益力既要有縱向比較，又有橫向比較，既有比率比較，又要有凈利額的比較。企業(yè)的業(yè)績分析常常從其生產經營的八個方面來進行。這些過程的好壞都是由企業(yè)的技術素質、人員素質和管理素質共同決定的，使者三大因素在企業(yè)生產經營活動中的綜合表現(xiàn)。 2， 企業(yè)管理者的能力。另外，人員素質還包括企業(yè)個部分人員的結構性素質，即各類人員的搭配狀況，以及各部分工作人員的積極性，主動性的高低。企業(yè)的技術素質是企業(yè)素質的基礎，它主要包括：勞動對象的素質，即原材料，半成品和產成品的質量及水平；勞動手段素質， 即企業(yè)的設備，工具共裝及工藝水平。 企業(yè)素質分析 企業(yè)素質指的是企業(yè)各要素的質量及其相互結合的本質特征，它是決定企業(yè)生產經營活動所必須具備的基本要素的有機結合所產生的整體功能。可以從以下幾個方面采取措施來加速資金周轉：建立健全資金管理的承包責任制；建立 “公司內部銀行 ”，實行企業(yè)內部資金券；調整固定資產配置，提高固定資產的使用效果；加速流動資金管理，減少資金占用。只有從這三個方面采取措施，才能提高設備利用率。 （ 2） 加強管理，節(jié)約能源。 2， 挖掘物的潛力 企業(yè)在生產經營的活動中，生產資料的數(shù)量、質量、以及利用程度，對企業(yè)生產物質產品和經濟效益影響很大，在生產經營的活動中，原材料、能源和設備的供應、儲備、消耗和利用情況，都會對生產經營過程及效益發(fā)生影響。定崗后，要根據(jù)各個崗位的職責范圍，工作量大小，核定每個崗位所需的人員數(shù)量。這就需要搞好勞動組織工作，是人盡其才，才盡其用，節(jié)約勞動時間，提高勞動生產率，尤其是要搞好三項制度的改革，即勞動用工制度的改革、工資分配制度的改革、勞動保險制度的改革。下面就如何挖掘企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力、財力等資源方面的潛力談一些可行的途徑。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力做出預算。分析科研隊伍的現(xiàn)狀和趨勢就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產品，是否有能力改進生產設備的生產工藝。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合， 決定著企業(yè)在在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。它又取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：（ 1）市場調查和研究的能力；（ 2）把握市場細分標準的能力；（ 3）評價和確定目標市場的能力；（ 4）占據(jù)和保持市場位置的能力。下面提供一個生產管理方面的問卷，這些問題可以幫助大多數(shù)高層管理者了解生產部門和生產管理方面的長處和短處。質量決策是要確 保企業(yè)生產和提供高質量的產品和服務。具體的內容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放。生產能力的決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產能力。有學者認為競爭能力的構成要素包括以下幾個方面：（ 1）加工工藝和流程。 企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（ 1）企業(yè)所處的地理位置；（ 2）企業(yè)與資源供應者（包括金融、科研和情報機構）的七月和信譽關系；（ 3）資源供應者與企業(yè)討價還價的能力；（ 4）資源供應者前向一體化趨勢；（ 5）企業(yè)供應部門人員素質和效率； 企業(yè)內部積蓄資源的能力涉及刁業(yè)整體能力和績效，但內部資源的配置和利用則是最基本最主要的。但這種分析必須考慮到基礎性要素與功能性要素之間的關系。它通過計劃和組織將資源和活動有機的結合起來；通過控制監(jiān)視資源的使用情況，通過人事與激勵充分發(fā)揮人的主觀能動性；企業(yè)文化使全體職工達成共識，樹立企業(yè)精神，形成一個團結協(xié)調的整體。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人財物力資源，技術資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括供應能力、生產能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。 企業(yè)內部管理分析問卷 計劃： 1) 企業(yè)是否有成熟清楚宗旨和目標？ 2) 企業(yè)在其主要經營領域是否有明確的競爭戰(zhàn)略？ 3) 企業(yè)是否鑒查和預測外部環(huán)境各因素的各種變化？ 4) 企業(yè)的預算過程是否有效？ 5) 企業(yè)的決策是否采取了戰(zhàn)略管理的辦法？ 6) 企業(yè)是否制定了應變計劃？ 7) 企業(yè)的宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、是否一致并為成員所了解？ 8) 企業(yè)是否按其戰(zhàn)略分配資源？ 組織 1) 企業(yè)是否有明確的組織結構？ 2) 這個組織結構是否與戰(zhàn)略相協(xié)調？ 3) 企業(yè)組織結構中的管理跨度是否合適？ 4) 企業(yè)組織活動中類似的活動是否被恰當?shù)陌才旁谝?起？ 5) 職能部門是否放在組織結構合適的位置？ 6) 企業(yè)組織結構是否體現(xiàn)了統(tǒng)一命令的原則？ 7) 企業(yè)管理者是否進行了恰當?shù)姆謾啵? 8) 企業(yè)是否是用了崗位說明書？ 9) 企業(yè)個目標的責、權關系是否明確？ 激勵 1) 企業(yè)職工是否團結一致、齊心協(xié)力、士氣高漲？ 2) 職