【正文】 三、某定而后 動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。 四、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學習。 變革管理（ Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環(huán)境的變數(shù)時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業(yè)順利轉型。 六、資訊分享（公開管理）： 對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享資訊，感覺會象個生產的機器。例如，高品質的照明系統(tǒng)等，這是實 體的部份。 所謂工作生活品質（ Quality of Working Life）的起源，在于人力資源管理及組織發(fā)展學者發(fā)現(xiàn)，組織 的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質概念的提出。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發(fā)展狀況。有別于傳統(tǒng)領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特別強調領導要因人而異，因材施教。 在施密特博士（ Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產品、共同建立品牌、環(huán)境、網站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發(fā)消 費者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗，并經由消費體驗，不斷傳遞品牌或產品的好處。 藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（ Oute）和績效驅動因素（ Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉 化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。此外，為了推動「六個標準差」，還需要設計「戰(zhàn)士層級」（ Warrior Class），使員工接受「六個標準差」所要求的統(tǒng)計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（ Master Black Belts）、黑帶（ Black Belts）、綠帶（ Green Belts）等?；旧希噶鶄€標準差」采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行 為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產而非成本，并且強調團隊的授權與標竿學習。四、物流通路流程簡化。何謂供應鏈管理？這是一項運用網際網路的整體解決方案，目的在把產品從供應商即時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等資訊流，進行整合，透過網路傳輸，其功能在于降低庫存、保持產品有效期、降低物流成本，以及提高服務顧客品質。波特認為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（ Differentiation），包括產品品質、產品創(chuàng)新、產品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨特性。三、替代性的產品。 九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機會。 五、領導者帶領團隊的哲學和做法是要激發(fā)人的活力。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手： 一、讓同仁清楚地了解任務、目的、目標和角色。灌能就是要你自在的做事，也要你為結果負責。 通常團隊建立的過程中會經歷形成期、風暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期。 六、肯定與欣賞（ Recognition and Appreciation）： 成員能夠真誠的贊賞。 二、灌能（ Empowerment）： 每一個人都充分活力，愿意為目標全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步。 一般而言，短交期，低成本，快速回應系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時間，不斷自我創(chuàng)新的能力，高度共識的企業(yè)文化，靈活的財務投資管理等都是企業(yè)的核心才能。 核心才能 （ Core Competence）的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業(yè)的重要無形資產。直效行銷的共通關鍵，在于確實掌握、分析、運用顧客管理資料庫，包括顧客的購買履歷于個人資料，有效區(qū)隔市場，并預測顧客的需求，與再購的頻率，并依此制定有效的促銷計劃。 五、彈性化調整。 風險管理原則： 一、強調事前管理。 五、法律風險：契約之完備與有效與否對企業(yè)可能產生之風險，如承作業(yè)務之適法性、外文契約及外國法令之認知。 風險的種類包括： 一、市場風險： 市價波動對于企業(yè)營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響。授予特許權者所建立業(yè)務的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業(yè)場所的外觀，供應商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權運作手冊，以適應經營環(huán)境的 變化，是重要的評估標準。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（ Regular Chain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（ Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結合人力、財力急速擴張。 加盟連銷權 （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產品的特權，以分享收益作為該特許權的報酬。 三、提供個人化的服務。 Don Peppers 與 Martha Rogers 提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復購買法則、與消費者對話。 三、針對每個人都必須單獨做一次重復或不同的動作?！甘袌稣加新省故且援a品為核心，希望將同一種產品，賣給市場上更多的顧客。 大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。 大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業(yè)革命后科學管理提出大量生產的概念，在資訊時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。 經營結果取向管理（ RBM, ResultsBased Management）相對于強調功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經營結果取向管理，更專 注于從制度的角度管理經營的結果與產出的品質，并且極為顯著地將經營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經營的結果和管理的績效上。財務資料的知悉，將會使公司成員在從事 生產或提供服務時，做出更適當?shù)男袆?，更專心從事生產或服務，以便產生更好的資產負債表。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使 每個人的績效目標與組織的使命策略結合在一起。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。 其特色為： 一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。 企業(yè)流程再造（ BPR, Business Process Reengineering），是指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系」。 企業(yè)導入電子商務，目的在于符合顧客需求，降低營運成本，增加商機，創(chuàng)造企業(yè)新價值鏈的極大化。 所謂電子商務的定義，由通訊的角度解釋，在利用電話線、網際網路等方式，傳遞資訊、產品、服 務或付款服務；由企業(yè)流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動化的電腦技術的應用。 CRM 的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預測市場趨勢以及妥善