【正文】 A．概率分析 B．增長率分析 C．風險分析 D．占有率分析45．按競爭性質(zhì)劃分，物流方案包括（ ）。二、單選題：（每題1分，共20分）41．根據(jù)研究物流業(yè)務不同，物流調(diào)研分為（ ）。37．定期訂貨法一般多用于A類物資，即品種少而價值高、比較重要的貨物。工業(yè)包裝也稱為運輸包裝，其目的是保證商品在運輸、保管、裝卸搬運過程中保持商品的完好。31．我國的第三方物流企業(yè)仍以運輸、倉儲等基本物流業(yè)務為主，加工、配送、定制服務等增值服務功能處在發(fā)展完善階段。27．流通加工是銷售物流中增加附加價值的活動，是一項具有廣泛發(fā)展前景的工作。23．企業(yè)的銷售物流是指產(chǎn)品從下生產(chǎn)線開始，直至產(chǎn)品離開企業(yè)為止的物流活動。19．企業(yè)對采購的控制，是指對采購人員、采購管理制度及首單采購等內(nèi)容進行的管理和控制。 15．在制定運輸價格時，政府指導價體現(xiàn)了統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合的原則，允許經(jīng)營者在規(guī)定范圍和幅度內(nèi)調(diào)價。11．國際物流是國際貿(mào)易產(chǎn)生與發(fā)展的基礎和條件。7．物流系統(tǒng)化的目標簡稱為5S，即服務性、快捷性、有效的利用面積和空間、規(guī)模適當化、庫存控制。4．從物流業(yè)務分析中，可以看出在物流業(yè)務中的包裝業(yè)屬于低投資、低成本、高收入的行業(yè)。挑戰(zhàn)的力量源泉，來自精益思想，即精益制造和精益供應。原來的伙伴關(guān)系是基于大規(guī)模生產(chǎn)的假設的。在大多數(shù)情況下，就從事同一項工作而言，大量生產(chǎn)模式下，制造商所付出的努力是精益制造生產(chǎn)商的2倍。技術(shù)革新和合作戰(zhàn)略，是影響汽車業(yè)客戶與供應商雙邊關(guān)系的關(guān)鍵因素。但是，在信息化程度日益提高的今天，制造業(yè)同樣面臨新的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)來自“更加靈活、流暢的物流”，和“個性化定制”的需要。汽車業(yè)的發(fā)展，是觀察制造業(yè)發(fā)展趨勢的一個重要窗口。總裝廠和零部件供應商之間的合作關(guān)系，是汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的重要因素。”改善供應鏈的努力，通過引進SCM系統(tǒng)來具體實施。“不過，說句公道話，也缺乏必要的手段”，Mak補充說?！拔覀冇凶銐虻臅r間和合作伙伴去交換信息”，Mak記得，那時侯每個月召開一次主要供貨商參加的溝通會議，在冗長的討論、討價還價中，艱難地達成共識。此外，Mak先生還指出，提高準時交貨率的措施，實際上有利于降低庫存和運營費用?！保牐牐牐犞圃炫c物流同步按Mirong公司的現(xiàn)狀，計劃排程系統(tǒng)顯然不能僅僅滿足于對既有的生產(chǎn)計劃進行分解，也不能僅限于對物料需求的計算。Mak手下負責采購的經(jīng)理曾多次向他提到這樣的現(xiàn)象，由于工廠的生產(chǎn)排程系統(tǒng)，無法及時、準確地了解各種物料的到貨時間，從而無法準確給出可信的生產(chǎn)計劃安排。大規(guī)模定制生產(chǎn)直接改寫了汽車制造業(yè)的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，小批量、快節(jié)奏的供貨要求，讓Mirong這樣的零配件、總成廠商，感受到了制造業(yè)“緊追客戶需求多樣化的步伐”在加快?！拔覀儽仨毭鎸蛻粼絹碓礁叩钠谕怠?，公司總裁Mak先生說，“個性化意味著大宗的定單將會消失，而交貨期成為首當其沖的關(guān)鍵要素”。這些安排將業(yè)務流程壓縮到了最為精簡的環(huán)節(jié)和時間，從而使得系統(tǒng)可以有更為充裕的時間去應對不確定性?！　〗鉀Q不確定性問題的另一個重要手段就是業(yè)務流程的完善、柔性和效率，孟斐斯中心得分揀過程幾乎是全自動的：紅外線波束讀取每個包裹上的代碼條，識別其目的地，然后將它們導向正確的飛機停機位?！　≈苋缟?，孟斐斯受高氣壓控制，但也帶來了嚴寒。業(yè)務上最大的威脅是壞天氣。墻上一面巨大的屏幕顯示著每架聯(lián)邦快遞飛機在天上的位置，北美和歐洲那里有密集的機群，還有4架飛機的路線從亞洲穿越太平洋。國內(nèi)市場在12月中旬最繁忙，因為這時候親朋好友在互送禮品，而通過目錄或網(wǎng)絡訂購的商品送到了人們的家門口。因此，他們在圣誕季節(jié)的整體表現(xiàn)，關(guān)系到公司全年的成敗。在接下來兩個小時中，孟斐斯成了這個星球上最繁忙的機場，聯(lián)邦快遞的噴氣機以50秒的間隔起飛，將貨物送往世界各地?！　　霸谧屵@些貨物延遲送達和讓整個轉(zhuǎn)運系統(tǒng)停下來等待之間，我們必須權(quán)衡代價，”系統(tǒng)管理員Marla Waldheim說，“如果等待離港的飛機耽擱太久，有些飛機可能會錯過它們的跑道使用權(quán)，這種耽擱隨后會波及整個系統(tǒng)。邦威2003年將近20億元的銷售額較2000年5億元的銷售額提升了三倍，但庫存資金的占用比例卻反而有所下降。邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業(yè)績（甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對于整條供應鏈的進、銷、存數(shù)據(jù)進行經(jīng)營分析，以便及時做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。 　　今天, 每個特許加盟的美特斯目前，從生產(chǎn)廠發(fā)貨到產(chǎn)品面市大概只需要一周的時間。譬如不同地區(qū)對于某一顏色的衣服有不同的需求。譬如說當公司知道一周內(nèi)將會有什么產(chǎn)品生產(chǎn)出來時，就在自己內(nèi)部的電子商務網(wǎng)站上發(fā)布這些產(chǎn)品的信息，接著全國各地的代理商就可以通過網(wǎng)絡訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導工廠進行發(fā)貨。邦威面前的兩大難題。 　　1998年，在國內(nèi)的休閑服飾市場上，GIORDANO、BALENO、JEANSWEST等一線品牌占據(jù)了主要的市場份額，大家都在拼命地發(fā)展加盟連鎖銷售門店；風格款式相近的產(chǎn)品大量地生產(chǎn)，然后要求連鎖銷售渠道商大量屯貨和促銷，生產(chǎn)和渠道中耗用了大量的資金。邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經(jīng)驗時曾表示：“作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營、做供應鏈文章這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模?！澳阃耆梢杂靡粋€最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經(jīng)開始學習虛擬經(jīng)營了”，其董事長周成建這樣解釋自己的成功。案例討論題 應該考察哪些方面來解釋ASP車隊每英里成本較高的問題？ 應該考察哪些因素來分析自有車隊的效率問題？ 車隊應該被“外包”嗎？為什么？如果外包，你準備向公司決策層提出什么樣的對現(xiàn)有車隊的處置方案？ 怎樣把外部運輸成本和自有車隊成本進行對比？本案例根據(jù)JOHN COYLE等著《運輸管理》（TRANSPOTATION, 5th EDITION, SW COLLEGE PUBLISHING, 2000）相關(guān)案例改寫。格瑞遲特不能理解為什么弗拉什會想到要撤銷車隊、改為外包運輸。對于分析撤銷車隊可行性的要求使得格瑞遲特完全沒有準備。“我們較小的管理團隊對處理車隊所有的事務感到頭疼。PPG可以不必將資金用于維持一個龐大的運輸車隊。在最近的一個物流管理討論會上，PPG運輸中心的經(jīng)理詹姆斯該報告還指出。該行業(yè)組織的研究報告說：。一部分的利潤下降歸因于ASP為了適應可生物降解洗滌劑市場激烈競爭導致的價格戰(zhàn)而對其主要客戶實行降價策略。在20世紀90年代早期，弗拉什把精力集中在ASP洗滌產(chǎn)品的市場發(fā)展上，到了1997年ASP已經(jīng)占據(jù)了同類洗滌劑市場相當大的份額。由ASP的創(chuàng)始人約翰特別是在采用JIT（JustinTime）準時制生產(chǎn)方式的流水線上，原材料與零部件必須準時送達到工位上。如果到達中央配送中心的所有商品都貼有RFID標簽，在進入中央配送中心時，托盤通過一個閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標簽內(nèi)容。 三、運輸環(huán)節(jié)。 二、存儲環(huán)節(jié)。這樣便可提高業(yè)務運行的自動化程度，大幅降低差錯率，提高供應鏈的透明度和管理效率。例如，對產(chǎn)品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點，而倉庫中的某一個產(chǎn)品也不會因為同一類產(chǎn)品的數(shù)量過多而被單獨過久放置。 由于RFID標簽的存儲容量是2的96次方以上，所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界上所有的商品每一個都以惟一的代碼表示。但是與磁條不同的是，RFID標簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。于是Mike迅速地在貨架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車里。 2003年7月份，這一狀況得到了改變。案例討論題1． 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購要求。本田請求Donnelly和它們一塊討論關(guān)于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這一領域。Donnelly公司和本田公司間的關(guān)系就是很好的例子。此外，一些供應商不接受本田提出的安全保障要求。質(zhì)量控制部門有120個工程師處理購進零部件和供應商的質(zhì)量問題。滿足本田標準的供應商就是其終身的供應商。本田的目標是對供應商的采購量至少占供應商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。大多數(shù)供應商離裝配廠不到150英里。它還把發(fā)展臨近工廠的供應源作為一項策略，該策略加強了本田和供應商的緊密關(guān)系，使供應商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時配送。戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術(shù)上相當成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術(shù)領先的公司，曾經(jīng)被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發(fā)展。這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術(shù)標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機等。這樣，促使需求發(fā)生相應變動。支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會要求長期合作供應商確認是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。他們的全年銷售額計劃(MSP)在定單計劃和實際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場、物流、管理人員也要對進入主生產(chǎn)計劃(MPP)的數(shù)據(jù)進行調(diào)整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。這些小定單再通過統(tǒng)計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的補充供貨請求的數(shù)據(jù)。維持供應鏈的動態(tài)供需平衡這一點是幾乎被人們忽略掉的。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。如果競爭對手的庫存量相當于4個星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著有2%或3%的差異。另一方面，它也通過網(wǎng)絡，利用信息交換，使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數(shù)量、時間，從而大大降低了存貨。這個奇跡導致一旦戴爾2003年7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場，短時間內(nèi)后者的市場占有率立刻從59%降到了54%。在國際上，歐美的物流企業(yè)通常專注于物流服務，不做渠道；而日本臺灣等地的物流企業(yè)的廣義物流服務就包括了與貨主之間的物權(quán)轉(zhuǎn)移，臺灣的聯(lián)強國際就是一個以行業(yè)通路為核心競爭力的典范。 為了留住以往物流服務的其它品牌客戶，越海避開了為同類型產(chǎn)品提供物流服務，比如不再給其它品牌的顯示器提供物流服務?！拔覀冊诮o飛利浦提供物流配送服務的時候，已經(jīng)得到了我們應該得到的那部分利潤，而成為其代理商，本身就是對公司創(chuàng)新的一次嘗試，而給我們下線渠道商更多的利益，從長遠的角度看，對我們沒有壞處?！睆埲f。但畢竟目前國內(nèi)從物流商向經(jīng)銷商功能延伸并無先例可循。2004年，越海又順理成章的承接了工廠內(nèi)銷部分的運輸、進出口代理貿(mào)易等業(yè)務。越?？偛脧埲谛稳葸@件事情時說道：“成為飛利浦的總代，并不僅僅出于商業(yè)上的考慮，更重要的是我們把物流與代理的功能集合到一起，更大的優(yōu)化了整個供應鏈流程，這樣不僅為我們自身，更為客戶節(jié)約了許多成本。這表明飛利浦正在從以前的生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場引導型企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，渠道扁平化整合的重要一步就是更換其華南地區(qū)的總代理。 重點掌握第六章 第三方物流第一節(jié)：第三方物流概述第三方物流的概念，采用第三方物流服務模式的意義與風險 重點掌握企業(yè)物流業(yè)務對外委托的形態(tài)，第三方物流與傳統(tǒng)的物流委托的異同 理解第三方物流興起的原因，第三方物流的運作模式 掌握第二節(jié)：第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀，第三方物流的發(fā)展方向 理解第三節(jié)：第四方物流概述第四方物流的定義及特征，第四方物流和第三方物流的區(qū)別 掌握第七章 物流標準化第一節(jié)：物流標準化的概念物流標準化的概念，物流標準化系統(tǒng)的特點 重點掌握物流標準的種類，物流標準化的基本原則 掌握 第二節(jié)：物流標準化的方法物流標準化的形式，物流標準化的基本思路 掌握物流系統(tǒng)標準化的方法 理解第三節(jié)：物流標準化內(nèi)容 理解第四節(jié)：國內(nèi)外物流標準化建設 一般了解第八章 供應鏈管理第一節(jié)：供應鏈的概念 供應鏈的定義、特征 重點掌握 供應鏈的結(jié)構(gòu)模型 掌握第二節(jié)：供應鏈管理的概念 供應鏈管理的概念，供應鏈管理的基本特征 重點掌握供應鏈管理的產(chǎn)生和發(fā)展， 理解第三節(jié)：供應鏈管理的基本內(nèi)容 供應鏈管理的主要領域與主要內(nèi)容 掌握 《物流管理》部分第一章 采購管理第一節(jié)：采購決策采購的含義，采購職能，采購模式，采購管理目標 掌握 采購品種戰(zhàn)略決策，供應商戰(zhàn)略決策，采購方式及其選擇，跨國采購 理解第二節(jié)：采購組織管理