【正文】 除了從股票市場和自身滾動發(fā)展獲取資金外，是否可以從債券等其他市場融資 ? 康佳的移動電話業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是否切實可行？ ? 康佳計劃在 2020年實現(xiàn)移動電話產(chǎn)銷量達(dá)到 1000萬只，而當(dāng)年國內(nèi)市場容量預(yù)測為 3400萬只，即康佳的市場份額要四年達(dá)到29%，該目標(biāo)是否可行？ 舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 . Kearney 47/OCT/rz 72 舉措 6： 對金融業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)確定遠(yuǎn)景和投資戰(zhàn)略，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 73 概要 ? 目前華僑城集團(tuán)投資的金融機(jī)構(gòu)，未能帶來預(yù)期的效益，應(yīng)對去留問題有所選擇 ? 華僑城集團(tuán)應(yīng)對金融業(yè)的投資制定較積極的戰(zhàn)略 ? 金融行業(yè)仍是相對有吸引力的行業(yè) ? 金融市場的發(fā)展會給華僑城帶來新的機(jī)遇，比如，中國人壽保險市場的進(jìn)一步開放 ? 投資和發(fā)展于金融業(yè)，華僑城集團(tuán)需要培養(yǎng)和獲得的相應(yīng)能力，并根據(jù)自身條件選擇有利的進(jìn)入方式 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 74 華僑城集團(tuán)自 1995年以來，以參股形式投資于金融行業(yè)，但未能實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo) 華僑城股權(quán)比例 4% ? 3% 10% 5% 5% ?% 初期 現(xiàn)在 銀行 4,774萬 項目 投資金額 華安 3,000萬 南方 5,000萬 國泰 5,000萬 1995 投入 時間 1996 1997 1997 840萬 累積現(xiàn)金收益 114萬 200萬 750萬 988萬 (1999) 未實現(xiàn)資本增值 /損失 357萬 (1998) 2697萬 (1998) 3221萬 (1999) % (9599) 年均收益率 % (9698) 54% (9798) % (9798) 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 75 華僑城集團(tuán)對投資于金融業(yè)尚無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期規(guī)劃，目前采取較為被動的態(tài)度 ? 缺乏管理人才 ? 缺乏金融專業(yè)知識 ? 管理層沒有對發(fā)展金融業(yè)給予充分的重視 內(nèi)部因素制約 ? 監(jiān)管嚴(yán)格，不能控股 ? 無法行使監(jiān)督職能 ? 市場不成熟，風(fēng)險大 外部因素制約 保留還是退出？ 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 76 關(guān)鍵問題是：繼續(xù)留在金融行業(yè)，還是退出？ 利 弊 ? 利于學(xué)習(xí)行業(yè)知識和管理技術(shù) ? 便于獲得并建立競爭能力 ? 更快地對市場潛在機(jī)會做出反應(yīng) ? 獲得市場早期進(jìn)入者的優(yōu)勢，例如建立知名品牌，擁有顧客的忠誠 ? 占有資金 ? 非最佳投資項目 ? 投資風(fēng)險大，卻沒有相應(yīng)的高收益作補(bǔ)償 ? 降低了集團(tuán)的總體收益率 ? 退出后，資金可以投資于效益更好的項目，從而提高資金利用率 ? 降低風(fēng)險，因個別控股公司并未顯現(xiàn)效益好轉(zhuǎn)的跡象 ? 失去學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗的機(jī)會 ? 身處局外，很難及時準(zhǔn)確把握市場機(jī)會 ? 退出會失去早期市場進(jìn)入者的優(yōu)勢，如知名度，客戶 ? 重新進(jìn)入，成本可能會更高。 ? 國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展 ? 移動電話價格下調(diào) ? 新款移動電話的不斷推出 ? 電信市場開放，運營商的競爭導(dǎo)致了通信費用下調(diào) ? 寬帶 CDMA， WAP, blue tooth等技術(shù)的成熟 1721 2224 26881570102030401999 2020 2020 2020 2020移動電話市場產(chǎn)品細(xì)分 中國移動電話市場銷量預(yù)測 中國移動電話市場銷售額預(yù)測 市場發(fā)展主要驅(qū)動原因 2732903 1 6 . 43 3 7 . 540301503004502020 2020 2020 2020 2020人民幣 (億 ) 百萬臺 11%7%82%低檔 高檔 中檔 舉措 5：完善消費類電子產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 年均增長率 =18% 年均增長率 =10% . Kearney 47/OCT/rz 68 。但這些成本中的大部分不會直接計入房地產(chǎn)項目 華僑城房地產(chǎn)應(yīng)發(fā)展對較少保護(hù)的環(huán)境的適應(yīng)能力，從而真正 使其核心競爭力可以轉(zhuǎn)移到不同環(huán)境和多樣產(chǎn)品中 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 52 將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售 市場研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及 設(shè)計 融資 建筑 市場 營銷 銷售 物業(yè) 管理 重要成功因素 具體分析 表示最重要 ?詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ) ?房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。住宅市場中僅 %的潛在購房者愿意購買總價 100萬元以上的房屋 上海 ?2020年上海住宅銷售量預(yù)計為 1100 萬平方米。留給華僑城發(fā)展壯大的時間變短。發(fā)展對不同環(huán)境的適應(yīng)能力非常必要 ? 將來房地產(chǎn)市場競爭的關(guān)鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢 ? 華僑城房地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標(biāo)，然后設(shè)計市場地域和客戶群的擴(kuò)展策略 . Kearney 47/OCT/rz 43 中國房地產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿? 舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略 中國商品房發(fā)展正扶搖直上 資料來源：中國統(tǒng)計年鑒 1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調(diào)研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行 ? 增長前景良好 ? 深圳住宅銷售面積今后兩年內(nèi)預(yù)計年均增長 11% ? 上海等主要市場正在回升 ? 房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè) ? 房產(chǎn)市場仍高度分散 ? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18%。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團(tuán)實際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應(yīng)該規(guī)劃其他業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以平衡在電子行業(yè)的比重 ? 跨地區(qū)及國際擴(kuò)展的目標(biāo)也未建立 ?哪些是目標(biāo)區(qū)域？多少業(yè)務(wù)比例應(yīng)是來源于國際投資？ ?華僑城集團(tuán)而非其子公司是否應(yīng)投資海外項目 未闡明的問題 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 24 完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo) ? 成長性目標(biāo) ? 銷售收入及其增長率 ? 市場份額及其增長率 ? 資產(chǎn)及其增長率 ? 效益性目標(biāo) ? 投資收益率 ? 銷售利潤率 ? 凈資產(chǎn)利潤率 ? 目標(biāo)細(xì)分化 ? 按主要業(yè)務(wù) ? 按地域 — 按國內(nèi) /國際 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 明確集團(tuán)及子公司發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)與子公司目標(biāo)之間的關(guān)系，將幫助集團(tuán)合理分配資源，以及按子公司目標(biāo)衡量子公司業(yè)績 ? 明確集團(tuán)資產(chǎn)組合目標(biāo)，以追求收益與風(fēng)險比的最優(yōu)化 ? 對新興行業(yè)定立成長和收益的目標(biāo)，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額 ? 以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標(biāo)，將指導(dǎo)各業(yè)務(wù)向外發(fā)的速度和投入 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 25 集團(tuán)目標(biāo)的制定是基于對各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整 舉措 2：明確目標(biāo) 示意 公司遠(yuǎn)景規(guī)劃 集團(tuán)利潤目標(biāo) 集團(tuán)凈資產(chǎn)預(yù)計 集團(tuán)銷售 收入目標(biāo) 集團(tuán)預(yù)計 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 業(yè)務(wù) A銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) B銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) C銷售收入預(yù)測 國內(nèi)市場 國外市場 地區(qū) 1 產(chǎn)品 I 預(yù)計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產(chǎn)品 II 預(yù)計銷售單價 部門 I銷售收入 部門 II銷售收入 目前銷售收入 預(yù)計年均增長 (按同樣方法歸總成本開支 ) 比較 調(diào)整 + + + + + + + x x 提供預(yù)測 設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)組成和設(shè)定 . Kearney 47/OCT/rz 26 舉措 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 27 概要 ? 中國旅游業(yè)將會持續(xù)強(qiáng)有力的增長 ? 華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 ? 將這些機(jī)遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團(tuán)需要整合其旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營，并建立一個成功的擴(kuò)展戰(zhàn)略 ? 整合應(yīng)從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) (類似迪斯尼的模式 ) ? 擴(kuò)展戰(zhàn)略應(yīng)基于對事實的詳細(xì)分析，并考慮以下機(jī)會 — 在國內(nèi)擴(kuò)展主題公園 (形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費者者的要求 ) — 增加新的與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展 述評 % 5% 8% 10% 1997 2020 2020 1996 美國 中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿? 1996 英國 12% 5% 15% 10% 中國 ? 我國的自然風(fēng)光資源和社會歷史 文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開發(fā) ? 我國有望在 2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達(dá) ? 與發(fā)達(dá)國家旅游總收入占 GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段 資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告 旅游行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 旅游收入占 GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 29 華僑城旅游業(yè)務(wù)正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 0202040006000800010000經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館 主題公園 華僑城旅游正面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn) ?入世后，國際商務(wù)往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源 ?國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游 ?香港迪斯尼樂園將于 2020年開業(yè)，將對華僑城形成強(qiáng)大的競爭 ?近十年來，國內(nèi)景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 ?144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客 1997 1998 1999 銷售利潤 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 30 為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂谷 輸出管理 ?在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目 ?通過幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項目是受歡迎和有效益的？ ?在全國哪些城市先開始切入？ ?應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 31 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 ? 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 ? 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃 ? 對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門 ? 跨地域發(fā)展項目的決策權(quán)在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關(guān)系 ? 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強(qiáng) ? 至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 32 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個方面的關(guān)鍵 產(chǎn)生問題的原因 解決問題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司 ? 投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級子公司，后者分散在各基層單位