【正文】 市場進一步的發(fā)展，會加劇競爭 保留 退出 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 77 華僑城集團在制定金融業(yè)發(fā)展策略時應考慮四個戰(zhàn)略問題 為何進入？ 行業(yè)的吸引力？ 如何進入？ 戰(zhàn)略目標 外部因素 ?市場增長潛力 ?監(jiān)管環(huán)境 ?競爭環(huán)境 ?消費者 內部因素 ?能力 ?資源 ?組織 企業(yè)自身的能力 /資源 ?獨資經營 ?合資經營 ?參股經營 舉措 6：制定積極的金融業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 78 中國金融行業(yè)現(xiàn)狀分析：四方面的因素決定了行業(yè)的吸引力 市場增長 ? 經濟增長勢頭強勁，整個 90年代國民生產總值增長保持在 9%左右，而且預測今后 5年增長將在 7%左右。但競爭相當激烈 當前的中國移動電話市場幾乎由國外廠商所壟斷 要 點 ? 移動電話市場高度整合 ? 諾基亞、摩托羅拉、愛立信占據了 80%的市場份額 ? 飛利浦、西門子、 NEC等國外廠商形成第二集團占據 19%的場份額 ? 國內移動電話生產廠商已達 12家 ? 移動電話生產廠商一共 30家，市場競爭非常激烈 諾基亞 30% 摩托羅拉 28% 愛立信 22% 西門子 飛利浦 NEC 三星等 19% 國內廠商 1% 1999年中國移動電話市場份額細分 舉措 5：完善消費類電子產品戰(zhàn)略規(guī)劃 . Kearney 47/OCT/rz 69 大批國內移動電話廠商也開始進入市場，市場競爭更加白熱化 ?12家國內廠商已獲得移動電話生產許可證 家電廠商 國外品牌 OEM廠商 通信系統(tǒng)設備廠商 其他電子產品廠商 ?康佳 ?海爾 ?TCL ?廈華 ?東方通信 ?首都通信 ?熊貓電子 ?中興 ?南方高科 ?波導 ?科健 ?天時達 舉措 5：完善消費類電子產品戰(zhàn)略規(guī)劃 . Kearney 47/OCT/rz 70 ?最佳模式 自己掌握核心技術，并在 WAP,CDMA,Blue Tooth等移動 技術發(fā)展新方向上處于領先地位 ?康佳 有一定外圍技術開發(fā)能力，與朗訊結為聯(lián)盟以獲取核心技術 ? 最佳模式 產品線高，中，低檔齊全并針對不同用戶群的需要提供 不同機型，每 34個月推出一批新機型 ?康佳 2021年一月至今只有一款單頻機型 ? 最佳模式 全球性品牌，大規(guī)模市場攻勢，宣傳移動電話的特點及對用戶的價值取向 ? 康佳 彩色電視機知名品牌，大規(guī)模市場宣傳借助名人效應 ? 最佳模式 全國和區(qū)域性的分銷代理與專賣店相結合 ? 康佳 通過各分公司向零售商直接供貨 ?最佳模式 遍布全國的維修代理與技術支持中心，客戶服務中心相結合 ?康佳 三級維修網絡，以代理維修為主 Sources:Field interviews 要在競爭激烈的移動電話市場取得成功，必須確定行業(yè)成功關鍵因素并迅速建立相應的能力，獲取相應的資源 技術研發(fā) 成功關鍵因素 產品線及新產 品推出速度 市場營銷 分銷渠道 售后服務 好 中 差 ?諾基亞 ?愛立信 ?康佳 ?TCL ?三星 ?諾基亞 ?愛立信 ?TCL ?康佳 ?諾基亞 ?三星 ?三星 ?三星 ?三星 ?諾基亞 ?愛立信 ?諾基亞 ?愛立信 ?愛立信 ?康佳 ?康佳 ?康佳 ?TCL ?TCL ?TCL 目前各公司表現(xiàn) 舉措 5：完善消費類電子產品戰(zhàn)略規(guī)劃 . Kearney 47/OCT/rz 71 ? 康佳的近期首要目標是什么？ 關鍵問題 回答下列五個關鍵問題將有助于華僑城集團完善移動電話業(yè)務戰(zhàn)略 ? 市場份額而非利潤。但這些成本中的大部分不會直接計入房地產項目 華僑城房地產應發(fā)展對較少保護的環(huán)境的適應能力，從而真正 使其核心競爭力可以轉移到不同環(huán)境和多樣產品中 舉措 4：明確房地產戰(zhàn)略 . Kearney 47/OCT/rz 52 將來房地產市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售 市場研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及 設計 融資 建筑 市場 營銷 銷售 物業(yè) 管理 重要成功因素 具體分析 表示最重要 ?詳細的市場調研是正確的市場定位的基礎 ?房產市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經驗。住宅市場中僅 %的潛在購房者愿意購買總價 100萬元以上的房屋 上海 ?2021年上海住宅銷售量預計為 1100 萬平方米。留給華僑 城發(fā)展壯大的時間變短。發(fā)展對不同環(huán)境的適應能力非常必要 ? 將來房地產市場競爭的關鍵在于策劃，營銷和銷售，然而華僑城目前在這些方面尚無優(yōu)勢 ? 華僑城房地產的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要基于對事實和趨勢的深入分析，首先明確發(fā)展目標，然后設計市場地域和客戶群的擴展策略 . Kearney 47/OCT/rz 43 中國房地產市場具有很大發(fā)展?jié)摿? 舉措 4：明確房地產戰(zhàn)略 中國商品房發(fā)展正扶搖直上 資料來源：中國統(tǒng)計年鑒 1999，深圳尺度市場策略顧問公司，深圳德慧市場調研有限公司，上市公司資料 ，中國資訊行 ? 增長前景良好 ? 深圳住宅銷售面積今后兩年內預計年均增長 11% ? 上海等主要市場正在回升 ? 房產業(yè)仍是高收益行業(yè) ? 房產市場仍高度分散 ? 1997年上海，深圳房地產前十名僅占市場 22% 和 18%。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團實際上將成為一家電子產品企業(yè)。是否應該規(guī)劃其他業(yè)務應達到的目標以平衡在電子行業(yè)的比重 ? 跨地區(qū)及國際擴展的目標也未建立 ?哪些是目標區(qū)域？多少業(yè)務比例應是來源于國際投資？ ?華僑城集團而非其子公司是否應投資海外項目 未闡明的問題 舉措 2：明確目標 . Kearney 47/OCT/rz 24 完整的戰(zhàn)略目標應包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務和區(qū)域劃分子目標 ? 成長性目標 ? 銷售收入及其增長率 ? 市場份額及其增長率 ? 資產及其增長率 ? 效益性目標 ? 投資收益率 ? 銷售利潤率 ? 凈資產利潤率 ? 目標細分化 ? 按主要業(yè)務 ? 按地域 — 按國內 /國際 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標 ? 明確集團及子公司發(fā)展目標，以及集團與子公司目標之間的關系，將幫助集團合理分配資源，以及按子公司目標衡量子公司業(yè)績 ? 明確集團資產組合目標，以追求收益與風險比的最優(yōu)化 ? 對新興行業(yè)定立成長和收益的目標，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產組合中的份額 ? 以總體銷售或資產的百分比來確定國際化的目標，將指導各業(yè)務向外發(fā)的速度和投入 戰(zhàn)略目標的作用 舉措 2：明確目標 . Kearney 47/OCT/rz 25 集團目標的制定是基于對各業(yè)務在各區(qū)域市場發(fā)展的預測，并按公司遠景規(guī)劃進行調整 舉措 2：明確目標 示意 公司遠景規(guī)劃 集團利潤目標 集團凈資產預計 集團銷售 收入目標 集團預計 總成本開支 凈資產利潤率 銷售利潤率 業(yè)務 A銷售收入預測 業(yè)務 B銷售收入預測 業(yè)務 C銷售收入預測 國內市場 國外市場 地區(qū) 1 產品 I 預計銷售數量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產品 II 預計銷售單價 部門 I銷售收入 部門 II銷售收入 目前銷售收入 預計年均增長 (按同樣方法歸總成本開支 ) 比較 調整 + + + + + + + x x 提供預測 設定目標 目標組成和設定 . Kearney 47/OCT/rz 26 舉措 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 27 概要 ? 中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長 ? 華僑城所擁有的旅游產品和管理經驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 ? 將這些機遇和優(yōu)勢轉化為真正的收益， 華僑城集團需要整合其旅游業(yè)務的經營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略 ? 整合應從主題公園經營開始，最終包含所有與旅游相關的業(yè)務 (類似迪斯尼的模式 ) ? 擴展戰(zhàn)略應基于對事實的詳細分析，并考慮以下機會 — 在國內擴展主題公園 (形式和內容需要根據地域市場和消費者者的要求 ) — 增加新的與旅游相關的業(yè)務 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展 述評 % 5% 8% 10% 1997 2021 2021 1996 美國 中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿? 1996 英國 12% 5% 15% 10% 中國 ? 我國的自然風光資源和社會歷史 文化資源遠遠沒有完全開發(fā) ? 我國有望在 2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數達 ? 與發(fā)達國家旅游總收入占 GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段 資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告 旅游行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 旅游收入占 GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 29 華僑城旅游業(yè)務正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn) 0202140006000800010000經過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館 主題公園 華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn) ?入世后，國際商務往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源 ?國家新的休假管理辦法將促使更多的國內游客旅游 ?香港迪斯尼樂園將于 2021年開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭 ?近十年來，國內景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 ?144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客 1997 1998 1999 銷售利潤 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 30 為了進一步拓展業(yè)務，華僑城也提出了一些相應的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂谷 輸出管理 ?在全國范圍內選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目 ?通過幫助其它主題公園進行園區(qū)管理，以技術參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項目是受歡迎和有效益的？ ?在全國哪些城市先開始切入？ ?應該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 31 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進入新業(yè)務等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購、經營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 ? 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 ? 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃 ? 對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門 ? 跨地域發(fā)展項目的決策權在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計劃進入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關系 ? 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強 ? 至今為止，進入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對進入新業(yè)務缺乏與集團的協(xié)調和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 32 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關公司是改進前述三個方面的關鍵 產生問題的原因 解決問題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進各旅游業(yè)務公司之間的業(yè)務合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產分屬于不同的子公司 ? 投資決策權和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團或一級子公司，后者分散在各基層單位 ? 沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關系，而急于進入一些不相關的領域 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 ? 根據旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎上建立起評估投資項目的標準 . Kearney 47/OCT/rz 33 為了加速發(fā)展，整合對集團旅游業(yè)