【導讀】本章主要介紹了量本利分析與應用、標準成本、作業(yè)成本以及責任成本的相關知識。新增了成本管理的主要內容和量本利分析的知識點。從歷年考試情況來看，平均在8分左右，尤其。是成本費用管理的相關內容，幾乎每年都會在主觀題中予以體現。成本就是為了獲得某種利益或達到一定目標所發(fā)生的耗費或支出。它的目的是充分組織企業(yè)全體人員，對生產經營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管。理，力求以最少的生產耗費取得最多的生產成果。成本計算的目標是為所有內、外部信息使用者提供成本信息。實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)中，成本控制的目標是在保證一定。產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業(yè)內部成本，表現為對生產成本和經營費用的控制。成本領先戰(zhàn)略對成本核算精度的要求比差異化戰(zhàn)略要高。量本利分析主要包括保本分析、安全邊際分析、多種產品量本利分析、按成本習性劃分成本是量本利分析的基本前提。一種是以相對數表示的邊際貢獻率，是邊際貢獻與銷售額的比率。

　　

【正文】 表 8－ 14 作業(yè)成本動因分配率 作業(yè)名稱 成本動因 作業(yè)成本 作業(yè)動因數 甲產品 乙產品 合計 分配率 機器調整 調整次數 600000 3000 2020 5000 120 質量檢驗 檢驗次數 480000 4000 4000 8000 60 生產訂單 訂單份數 120200 200 400 600 200 機器維修 維修次數 600000 400 600 1000 600 材料驗收 驗收次數 202000 100 300 400 500 合計 2020000 其次，計算 作業(yè)成本計算法下兩種產品 的制造費用。計算結果如表 8－ 15所示。 表 8－ 15 作業(yè)名稱 作業(yè)成本 作業(yè)動因數 分配 率 分配的制造費用 甲產品 乙產品 甲產品 乙產品 機器調整 600000 3000 2020 120 360000 240000 質量檢驗 480000 4000 4000 60 240000 240000 生產訂單 120200 200 400 200 40000 80000 機器維修 600000 400 600 600 240000 360000 材料驗收 202000 100 300 500 50000 150000 合計 2020000 930000 1070000 再次，使用 傳統(tǒng)成本計算法 分別計算甲、乙兩種產品的制造費用。 甲、乙兩種產品的機器工時分別為 100000 小時（ 100010）和 400000 小時（ 400010），制造費用總額為 2020000 元。 制造費用分配率＝ 2020000247。（ 100000＋ 400000）＝ 4（元 /小時） 甲產品制造費用＝ 1000004＝ 400000（元） 乙產品制造費用＝ 4000004＝ 1600000（元） 最后，比較兩種成本計算法下制造費用分配的結果，如表 8－ 16 所示。 表 8－ 16 兩種計算法下制造費用對照表 項目 甲產品（產量 10000 臺） 乙產品（產量 40000 臺） 總成本 單位成本 總成本 單位成本 傳統(tǒng) 作業(yè) 傳統(tǒng) 作業(yè) 傳統(tǒng) 作業(yè) 傳統(tǒng) 作業(yè) 直接材料 500000 500000 50 50 1202000 1202000 30 30 直接人工 202000 202000 20 20 800000 800000 20 20 制造費用 400000 930000 40 93 1600000 1070000 40 合計 1100000 1630000 110 163 3600000 3070000 90 從表 8－ 16 可以產出，低產量、生產過程復雜的產品（如甲產品）在傳統(tǒng)成本計算法下的單位成本顯著低于作業(yè)成本法下的單位成本，而高產量、生產過程簡單的產品（如乙產品）的單位成本恰恰相反。傳統(tǒng)的成本計算方式低估了生產量小而技術復雜程度高的產品的成本，高估了生產量大而技術復雜程度低的產品成本。『答案解析』 （四）作業(yè)成本管理 作業(yè)成本管理是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。指導 企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，以達到降低成本、提高效率的目的。作業(yè)成本管理是一種符合戰(zhàn)略管理思想要求的現代成本計算和管理模式。它既是精確的成本計算系統(tǒng)，也是改進業(yè)績的工具。作業(yè)成本管理包含兩個維度的含義：成本分配觀和流程觀，如圖 8－ 6 所示： 圖 8－ 6 作業(yè)成本管理結構圖 圖中垂直部分反映了成本分配觀。成本分配是從資源到作業(yè)，再從作業(yè)到成本對象，而這一流程正是作業(yè)成本計算的核心。 圖中水平部分反映了流程觀，它為企業(yè)提供引起作業(yè)的原因（成本動因）以及作業(yè)完成情況（業(yè)績計量）的信息。 流程價值分析關心的是作業(yè)的責任，包括成本動因分析、作業(yè)分析和業(yè)績考核三個部分。其基本思想是：以作業(yè)來識別資源，將作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。 要進 行作業(yè)成本管理，必須找出導致作業(yè)成本的原因。 作業(yè)分析的主要目標是認識企業(yè)的作業(yè)過程，以便從中發(fā)現持續(xù)改善的機會及途徑。分析和評價作業(yè)、改進作業(yè)和 消除非增值作業(yè) 構成了 流程價值分析與管理的基本內容 。按照對顧客價值的貢獻，作業(yè)可以分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。 所謂增值作業(yè)，就是那些顧客認為可以增加其購買的產品或服務的有用性，有必要保留在企業(yè)中的作業(yè)。一項作業(yè)必須 同時滿足 下列三個條件才可斷定為增值作業(yè)： （ 1）該作業(yè)導致了狀態(tài)的改變； （ 2）該狀態(tài)的變化不能由其他作業(yè)來完成； （ 3）該作業(yè)使其他作業(yè)得以進行。 增值作業(yè)又可分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。增值成本即是那些以完美效率執(zhí)行增值作業(yè)所發(fā)生的成本，或者說，是高效增值作業(yè)產生的成本。而那些增值作業(yè)中因為低效率所發(fā)生的成本則屬于 非增值成本 。 非增值作業(yè)，是指即便消除也不會影響產品對顧客服務的潛能，不必要的或可消除的作業(yè)。持續(xù)改進和流程再造的目標就是尋找非增值作業(yè)，將非增值成本降至最低。 在區(qū)分了增值成本與非增值成本之后，企業(yè)要盡量消除或減少非增值成本，最大化利用增值作業(yè)，以減少不必要的耗費，提升經營效率。作業(yè)成本管理中進行 成本節(jié)約的途徑，主要有以下四種形式： （ 1）作業(yè)消除。如將原材料從集中保管的倉庫搬運到生產部門，將某部門生產的零件搬運到下一個生產部門都是非增值作業(yè)。如果條件許可，將原料供應商的交貨方式改變?yōu)橹苯铀瓦_原料使用部門，將功能性的工廠布局轉變?yōu)閱卧圃焓讲贾?，就可以縮短運輸距離，削減甚至消除非增值的作業(yè)。 （ 2）作業(yè)選擇。在其他條件不變的情況下，選擇作業(yè)成本 最低 的銷售策略，可以降低成本。 （ 3）作業(yè)減少。如減少整備次數，就可以改善整備作業(yè)及其成本。 （ 4）作業(yè)共享。如新產品在設計時，如果考慮到充分 利用現有其他產品使用的零件，就可以免除新產品零件的設計作業(yè)，從而降低新產品的生產成本。 作業(yè)分析是 流程價值分析的核心 。 實施作業(yè)成本管理，其目的在于找出并消除所有非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，削減非增值成本。 二、責任成本管理 （一）責任成本管理的含義 責任成本管理，是指將企業(yè)內部劃分成不同的責任中心，明確責任成本，并根據各責任中心的權、責、利關系來考核其工作業(yè)績的一種成本管理模式。 （二）責任中心及其考核 按照企業(yè)內部責任中心的權責范圍以及業(yè)務活動的不 同特點，責任中心一般可以劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三類。 成本中心是指有權發(fā)生并控制成本的單位。成本中心是責任中心中應用最為廣泛的一種形式，只要是對成本的發(fā)生負有責任的單位或個人都可以成為成本中心。成本中心具有以下特點： （ 1）成本中心不考核收入，只考核成本。 （ 2）成本中心只對可控成本負責，不負責不可控成本?？煽爻杀緫邆淙齻€條件：第一，該成本的發(fā)生是成本中心可以預見的；第二，該成本是成本中心可以計量的；第三，該成本是成本中心可以調節(jié)和控制的。 對于一個 獨立企業(yè) 而 言，幾乎所有的成本都是可控的。 （ 3）責任成本是成本中心考核和控制的主要內容。成本中心當期發(fā)生的所有 可控成本之和 就是其責任成本。 預算成本 節(jié)約額 ＝實際產量預算責任成本－實際責任成本 預算成本節(jié)約率＝預算成本節(jié)約額 /實際產量預算成本 100% 【例 8－ 20】某企業(yè)內部某車間為成本中心，生產甲產品，預算產量 3500件，單位成本 150 元，實際產量 4000 件，成本 元，那么，該成本中心的考核指標計算為： [答疑編號 5686080504] 『正確答案』 預算成本節(jié)約額＝ 1504000－ 4000＝ 18000（元） 預算成本節(jié)約率＝ 18000/（ 1504000） 100%＝ 3% 結果表明，該成本中心的成本節(jié)約額為 18000 元，節(jié)約率為 3%。 利潤中心是指既 能控制成本，又能控制收入和利潤的責任單位。它要同時對成本、收入以及收入成本的差額即利潤負責。利潤中心有兩種形式：一是自然利潤中心，它是自然形成的， 直接對外提供勞務或銷售產品以取得收入的責任中心；二是人為利潤中心，它是人為設定的，通過 企業(yè)內部各責任中心之間 使用內部結算價格結算半成品內部銷售收入的責任中心。 利潤中心采用利潤作為業(yè)績考核指標，分為：邊際貢獻、可控邊際貢獻和部門邊際貢獻。相關公式為： 邊際貢獻＝銷售收入總額－變動成本總額 可控邊際貢獻＝邊際貢獻－該中心負責人可控固定成本 部門邊際貢 獻＝可控邊際貢獻－該中心負責人不可控固定成本 【例 8－ 21】某企業(yè)內部乙車間是人為利潤中心，本期實現內部銷售收入 200 萬元，銷售變動成本為 120 萬元，該中心負責人可控固定成本為 20 萬元，不可控但應由該中心負擔的固定成本 10萬元。那么，該利潤中心的考核指標計算為： [答疑編號 5686080505] 『正確答案』 邊際貢獻＝ 200－ 120＝ 80（萬元） 可控邊際貢獻＝ 80－ 20＝ 60（萬元） 部門邊際貢獻＝ 60－ 10＝ 50（萬元） 【例題】（ 2020 年第二大題第 35 小題）下列各項指標中，根據責任中心權責利關系，適用于利潤 中心業(yè)績評價 的有（ ）。 [答疑編號 5686080506] 『正確答案』 AB 『答案解析』在通常情況下，利潤中心采用利潤作為業(yè)績考核指標，分為邊際貢獻、可控邊際貢獻和部門邊際貢獻，所以本題正確答案為 A、 B。 投資中心是指既能控制成本、收入和利潤，又能對投入的資金進行控制的責任中心。投資中 心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產。 對投資中心的業(yè)績進行評價時，主要有投資報酬率和剩余收益等指標。 （ 1）投資報酬率 投資報酬率是投資中心獲得的利潤與投資額的比率，其計算公式為： 投資報酬率＝營業(yè)利潤 /平均營業(yè)資產 平均營業(yè)資產＝（期初營業(yè)資產 +期末營業(yè)資產） /2 其中，營業(yè)利潤是指扣減利息和所得稅之前的利潤，即息稅前利潤。 不僅可以促使經理 人員關注營業(yè)資產運用效率，而且，尤為重要的是，它有利于資產存量的調整，優(yōu)化資源配置。然而，過于關注投資利潤率也會引起短期行為的產生，追求局部利益最大化而損害整體利益最大化目標，導致經理人員為眼前利益而犧牲長遠利益。 （ 2）剩余收益 剩余收益是指投資中心的營業(yè)收益扣減營業(yè)資產按要求的最低投資報酬率計算的收益額之后的余額。其計算公式為： 剩余收益＝經營利潤－（經營資產 最低投資報酬率） 剩余收益指標彌補了投資報酬率指標會使局部利益與整體利益相沖突的不足之處，但由于其是一個絕對指標，故而 難以 在不同 規(guī)模的投資中心之間進 行業(yè)績比較 。另外，剩余收益同樣僅反映當期業(yè)績，單純使用這一指標也會導致投資中心管理者的短視行為。 【例題】（ 2020 年第三大題第 51 小題）在不同規(guī)模的投資中心之間進行業(yè)績比較時，使用剩余收益指標優(yōu)于投資報酬率指標。（ ） [答疑編號 5686080601] 『正確答案』 『答案解析』剩余收益是一個絕對指標，難以在不同規(guī)模的投資中心之間進行業(yè)績比較。 【例題】（ 2020年第一大題第 20小題）下列各項中，最適用于評價投資中心業(yè)績的指標是（ ）。 [答疑編號 5686080602] 『正確答案』 C 『答案解析』對投資中心的業(yè)績進行評價時，不僅要使用利潤指標，還需要計算、分析利潤與投資的關系，主要有投資報酬率和剩余收益等指標。 【例 8－ 22】某公司的投資報酬率如表 8－ 17 所示： 表 8－ 17 投資中心 投資額 投資報酬率 A 280 2020 14% B 80 1000 8% 全公司 360 3000 12% 假定 A投資中心面臨一個投資額為 1000 萬元的投資機會，可獲利潤 131 萬元，投資報酬率為%，假定公司整體的預期最低投資報酬率為 12%。 要求：評價 A投資中心的這個投資機會。 [答疑編號 5686080603] 『正確答案』 若 A投資中心接受該投資，則 A、 B 投資中心的相關數據計算如表 8－ 18所示： 表 8－ 18 投資中心 利潤 投資額 投資報酬率 A 280+131＝ 411 2020+1000＝ 3000 % B 80 1000 8% 全公司 491 4000 % （ 1）用 投資報酬率 指標衡量