【正文】 質(zhì)檢工作計劃表》。? 項目跟蹤及管理工作由客戶中心管理咨詢部負責。2合同執(zhí)行過程的跟蹤控制n 合同簽訂后，由分公司或總公司管理咨詢部根據(jù)合同編制并簽發(fā)《項目立項通知單》，《項目立項通知單》分別報送市場營銷部、財務(wù)部及稽核部各一份。(立項部門自留一份)n 由項目經(jīng)理組織管理需求部、軟件開發(fā)部、質(zhì)量檢驗部根據(jù)各自負責的工作內(nèi)容，分別編制《項目實施總體計劃》、《需求工作計劃表》、《軟件工作計劃表》、《質(zhì)檢工作計劃表》。上述各計劃表制訂部門留存一份。同時由項目經(jīng)理報送管理咨詢部、稽核部各一份，另《項目實施總體計劃》還需報送市場營銷部及財務(wù)部各一份。n 由管理咨詢部根據(jù)《項目實施總體計劃》、 《企業(yè)管理改造項目建議書評審表》、《需求工作計劃表》、《軟件工作計劃表》及《質(zhì)檢工作計劃表》 ，在合同簽訂、項目經(jīng)理任命后正式開始合同跟蹤控制，填寫《項目執(zhí)行情況表》。n 在項目實施的過程中，對于《項目實施總體計劃》、《需求工作計劃表》、《軟件工作計劃表》、《質(zhì)檢工作計劃表》的延期執(zhí)行情況及計劃修改情況，需由相關(guān)的部門就計劃調(diào)整情況提前2日提出書面的《項目執(zhí)行情況通知單》，《項目執(zhí)行情況通知單》為項目經(jīng)理與客戶簽署的延期文檔，抄送客戶一份、項目經(jīng)理、管理咨詢部、市場營銷部、督導(dǎo)部及財務(wù)部各一份。對于公司內(nèi)部各運作部門未按原計劃完成工作，則需提前2日填寫《項目執(zhí)行情況通知單》就工作進度情況，包括對結(jié)果的評估、客戶的意見、存在的問題等，向管理咨詢部作書面報告，各相關(guān)部門自存一份，同時轉(zhuǎn)至市場營銷部、督導(dǎo)部、財務(wù)部各一份。n 項目經(jīng)理為保證合同的按時履約，對于在實施過程中各部門的計劃調(diào)整情況應(yīng)及時協(xié)調(diào)管理需求部、軟件開發(fā)部、質(zhì)量檢驗部、分公司對《項目實施總體計劃》、《需求工作計劃》、《軟件工作計劃表》、《質(zhì)檢工作計劃表》的執(zhí)行，保證合同按期執(zhí)行。n 項目經(jīng)理應(yīng)與客戶保持密切聯(lián)系，按照合同規(guī)定在每次要求的文檔驗收時間內(nèi)及時收回合同款，并將客戶簽字確認的《項目實施驗收單》報送至管理咨詢部、市場營銷部、督導(dǎo)部及財務(wù)部各一份。n 財務(wù)部根據(jù)合同中要求的交款時間及《項目實施驗收單》就合同的收款情況進行監(jiān)督和催款工作，在項目經(jīng)理未按時收回款項時，下發(fā)《催款通知單》至項目經(jīng)理處并要求項目經(jīng)理在1日內(nèi)就未按時收款情況填寫書面報告至財務(wù)部，同時財務(wù)部轉(zhuǎn)交管理咨詢部、市場營銷部及督導(dǎo)部各一份。n 管理咨詢部應(yīng)對每份《合同執(zhí)行情況表》加以核實，然后在《合同執(zhí)行情況表》中做相應(yīng)記錄。n 管理咨詢部根據(jù)合同約定的交貨期，了解、檢查項目實施全部完成的時間及項目完成質(zhì)量并在《合同執(zhí)行情況表》中做相應(yīng)記錄，同時該《合同執(zhí)行情況表》作為某項目合同跟蹤記錄與合同一并存檔。n 財務(wù)部根據(jù)《項目實施驗收單》及合同交貨期，經(jīng)與管理咨詢部核實項目完成情況后，核實全部款項的回收情況，同時通知管理咨詢部、市場營銷部及督導(dǎo)部。管理咨詢實施規(guī)范1立項制度n 不管是分公司承接的項目，還是總公司承接的項目，都必須在 合同簽訂后2個工作日內(nèi)，由分公司或管理咨詢部 形成正式《項目立項通知單》：? 由分公司任項目經(jīng)理時，由分公司立項，并將正式立項報告?zhèn)髦凉芾碜稍儾總錂n，以便更好地行使監(jiān)督和指導(dǎo)職責。? 由總公司任項目經(jīng)理時，并由分公司作為實施主體時，由總公司立項，并將正式立報告項傳至分公司備檔。n 立項報告中，應(yīng)明確任命項目經(jīng)理、工作內(nèi)容、工作時間、項目經(jīng)理的權(quán)力和責任、項目組成員組成等。? 項目經(jīng)理：分公司經(jīng)理或總公司指定。? 項目組成員：分公司經(jīng)理指定或總公司指定。管理咨詢部在接到分公司申請，落實分公司提出的需總公司各部門委派的項目組成員。分公司未提出人員需求的，公司會指定管理需求部、軟件開發(fā)部、質(zhì)量檢測部的成員參加本項目組，以便在項目執(zhí)行過程中，工作聯(lián)絡(luò)和責任更加明確。? 如在項目實施過程中出現(xiàn)項目組人員變動，該人員所在部門應(yīng)在1個工作日內(nèi)通知管理咨詢部，由管理咨詢部通知項目組所在部門。2項目啟動準備1與企業(yè)決策層進行溝通n 項目經(jīng)理為企業(yè)高級管理人員介紹項目實施的全過程，并提示其中的重點環(huán)節(jié)，特別要強調(diào)難點和有可能造成項目失敗的情況(如傳統(tǒng)管理思路和經(jīng)營習(xí)慣的影響、企業(yè)內(nèi)各層次員工對企業(yè)發(fā)展缺乏共識、片面強調(diào)個體利益而損害整體利益等)。根本目的是謀求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對管理再造的認識和對項目的全過程支持。n 希望企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與工作，督促企業(yè)所有人員認識到它的重要性，嚴格按照標準方案的規(guī)定和要求執(zhí)行。n 確定客戶方 企業(yè)重組領(lǐng)導(dǎo)小組 。 領(lǐng)導(dǎo)小組組長代表企業(yè)與AA項目組進行配合，保證項目順利進行。領(lǐng)導(dǎo)小組成員應(yīng)了解公司業(yè)務(wù)，同時有一定領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠組織、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門與AA項目組進行配合。n 商討并確定項目組成員? 客戶方成員：包括領(lǐng)導(dǎo)小組組長(通常是企業(yè)總裁)、副總、主要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)骨干、信息部門人員。? AA方成員：項目經(jīng)理、管理咨詢顧問、管理需求人員、軟件設(shè)計人員、質(zhì)檢人員、網(wǎng)絡(luò)工程人員。2實施動員n 召開項目啟動動員會(一) 會議組織：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長與AA項目經(jīng)理協(xié)商確定會議時間。(二) 到會人員：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員、AA項目組主要成員。(三) 會議主持：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(四) 會議前提：依據(jù)合同收到首付款后。(五) 會議時間：不宜過長，以調(diào)動積極性為目的。(六) 會議地點：由企業(yè)自行決定。n 會議內(nèi)容? 介紹雙方主要到會人員。? 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)講話，介紹雙方合作的簡要經(jīng)過和強調(diào)實施企業(yè)再造的目的、意義以及在具體實施中雙方密切配合的重要性等。? AA與會的最高領(lǐng)導(dǎo)講話，強調(diào)實施企業(yè)改造的必要性、實施前后企業(yè)的變化、工作內(nèi)容、初步計劃和在具體實施中雙方密切配合的重要性等。內(nèi)容可包括：1. 介紹企業(yè)管理再造的迫切性(國內(nèi)競爭、加入 WTO后的國外競爭)。2. 介紹軟件行業(yè)和傳統(tǒng)咨詢業(yè)的弊端，突出AA管理再造要素法可以使企業(yè)再造獲得成功。3. 贊揚客戶取得的成績和勇于再造創(chuàng)新的決心和魄力。4. 表示AA與客戶之間達成共贏體系的重要性。5. 宣傳員工利益與企業(yè)利益的結(jié)合點，營造良好的企業(yè)文化氛圍。6. 介紹此次工作的內(nèi)容、范圍和時間計劃。3確定實施計劃n 審議、通過項目實施計劃。計劃一式4份，雙方各執(zhí)2份。n 雙方項目組負責人在通過的《項目實施進度計劃表》上簽字，并加蓋雙方公司有效印章。n 項目經(jīng)理指定實施人員編寫《會談紀要》，呈遞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長。3調(diào)研階段1了解企業(yè)發(fā)展目標n 范圍：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)n 內(nèi)容：企業(yè)基本信息。詳見 《客戶調(diào)研檔案》n 方式：? 填寫《客戶調(diào)研檔案》? 索取資料：收集的資料由AA項目經(jīng)理與客戶方提供者在《文檔簽收單》上簽字。有電子文檔的需合理保存，避免損壞。2了解企業(yè)運作現(xiàn)狀n 范圍：企業(yè)部門經(jīng)理或主管n 內(nèi)容：企業(yè)基本信息。詳見 《客戶調(diào)研檔案》n 方式：? 書面調(diào)查：填寫 《客戶調(diào)研檔案》? 召開企業(yè)管理評估工作會會議組織：由客戶項目負責人召集會議主持：客戶項目負責人會議日期：根據(jù)合同范圍，分部門召開會議時間：原則上每部門控制在一日內(nèi)會議地點：共同商訂參會人員：企業(yè)各部門經(jīng)理或主管、AA項目經(jīng)理及項目實施小組主要成員交流方式：AA管理咨詢顧問引導(dǎo)企業(yè)相關(guān)人員回答有關(guān)該部門的問題，由企業(yè)各部門經(jīng)理或負責人介紹企業(yè)目前的基本運行狀況。會議 內(nèi)容：圍繞《客戶調(diào)研檔案》，了解企業(yè)管理運作現(xiàn)狀。224。 項目實施人員可以通過類似于以上的問題作為深入了解客戶現(xiàn)狀的切入點，并在項目實施過程中向客戶介紹我公司產(chǎn)品的優(yōu)勢，并對企業(yè)目前營銷環(huán)節(jié)存在的問題加以分析，提出解決方案。224。 此階段要求支持人員既能用AA的管理理念和信息管理工具能夠帶給企業(yè)的能力為指導(dǎo)，為客戶提出解決現(xiàn)存問題的思路。224。 企業(yè)根據(jù)AA管理咨詢顧問所提要求，在不侵害企業(yè)商業(yè)機密的前提下，提供企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有管理資料，包括規(guī)章制度、各類報表/數(shù)據(jù)、文件等。會議記錄：AA公司項目經(jīng)理指定本方項目組成員記錄?？蛻糍Y料的保管：項目組應(yīng)將客戶同意獲得的客戶資料，按照提供部門分別編號管理。1簽字及歸檔：224。 《會談紀要》經(jīng)雙方實施組負責人簽字后各執(zhí)一份。224。 收集的資料由AA項目經(jīng)理與客戶方提供者在《文檔簽收單》上簽字。有電子文檔的需合理保存，避免損壞。1注意事項：224。 進行調(diào)查時，在未征求公司管理咨詢部的意見，不能對客戶許下超過合同約定范圍的承諾。224。 管理咨詢顧問在進行此階段工作時，一定要注意找準工作對象，客戶方合作人的一定要熟悉本部門業(yè)務(wù)情況。224。 在制定實施方案時，要特別注意客戶是否有分階段實施的情況，如有此類情況，需特別注意階段間的銜接與過渡工作。在制定實施方案時，對此方面應(yīng)有明確的說明，并將下一階段工作開展的方法加以考慮。3了解企業(yè)基層運作現(xiàn)狀n 范圍：被調(diào)研部門的員工n 方式：召開企業(yè)管理評估工作會會議組織：由客戶項目負責人召集會議主持：客戶項目負責人，在調(diào)研階段可以要求負責人回避會議日期：根據(jù)合同范圍，分部門召開會議時間：原則上每部門控制在半日內(nèi)會議地點：共同商訂參會人員：企業(yè)各部門經(jīng)理或主管、AA項目經(jīng)理及項目實施小組主要成員交流方式：AA管理咨詢顧問引導(dǎo)企業(yè)相關(guān)人員回答有關(guān)該部門的問題內(nèi)容：224。 與部門內(nèi)員工進行交流，重點關(guān)注客戶各項計劃、制度是否被基層員工了解、接受，以及員工在日常作業(yè)中的習(xí)慣與規(guī)定的偏差224。 現(xiàn)場跟蹤：跟蹤每部門業(yè)務(wù)實際運作，原則每部門半日。重點依次為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)單證、規(guī)范的執(zhí)行情況數(shù)據(jù)統(tǒng)計查詢效率。目的：224。 熟悉客戶業(yè)務(wù)運作規(guī)律和特點。224。 檢查前階段了解的業(yè)務(wù)流程和各項規(guī)定是否被執(zhí)行。224。 發(fā)現(xiàn)詢問階段未涉及的新問題。224。 記錄業(yè)務(wù)過程中的量化指標，作為管理方案及實施效果評估中的主要依據(jù)。人員組成：項目組項目實施人員跟蹤范圍(以內(nèi)貿(mào)管理 — 銷售部工作為例)。