戰(zhàn)略管理會計在我國商業(yè)銀行實行的思考論文-資料下載頁
2025-05-13 13:31本頁面
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【正文】 資信、效益、利潤能力等的分析。 (三 )競爭對手分析的應(yīng)用 :商業(yè)銀行的競爭對手主要有外資銀行、城市商業(yè)銀行、股份制銀行等 ,外資銀行規(guī)模大、實力雄厚 。股份制銀行能靈活地掌握政策 ,經(jīng)營方式機動靈活 。城市商業(yè)銀行雖然規(guī)模小 ,但機制靈活 ,面對這樣復(fù)雜的局面 ,商業(yè)銀行不應(yīng)該在決策時只考慮內(nèi)部情況而忽略外部環(huán)境的變化 ,應(yīng)考慮競爭對手的情況 ,應(yīng)該在銀行建立一個全面反映競爭對手情況的數(shù)據(jù)庫 ,記錄各種途徑得到的競爭對手的數(shù)據(jù) ,并對其進行 研究 和分析 ,以制定市場競爭戰(zhàn)略。 (四 )價值鏈分析的應(yīng)用 :銀行的價值鏈包括吸收存款活動、為客戶提供服務(wù)的過程、貸款活動等 ,商業(yè)銀行應(yīng)理順自己的價值鏈 ,選擇不同的戰(zhàn)略。 。會計部門應(yīng)借助自身綜合性強的優(yōu)勢 ,充分利用關(guān)系 ,樹立良好的形象 ,在吸收存款、擴大客戶時贏得支持 ,加強同客戶的交流 ,在辦理業(yè)務(wù)時 ,協(xié)助客戶選擇適合的方式 ,盡量做到 “量體裁衣 ”,提供個性化服務(wù) ,做到高效、快捷 ,贏得客戶的信賴 ,做到 “人無我有、人有我創(chuàng)、人趕我轉(zhuǎn) ”,就象羅伯特 卡普蘭在其名著《平衡記分卡 》中舉過的 “大都會銀行 ”的案例那樣 ,為客戶提供全方位的服務(wù) ,這是對傳統(tǒng)職能的一種創(chuàng)新和突破 ,使員工從機械地滿足客戶提出的需要雇員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糇鹬睾托刨嚨姆e極的財務(wù)顧問 ,只有這樣才能在競爭中取勝。 。會計部門應(yīng)對貸款戶建立科學(xué)的量化指標(biāo)體系 ,確定風(fēng)險等級 ,建立監(jiān)測表 ,通過計算企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險邊際率等多項指標(biāo) ,綜合分析出企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)濟實力、貸款保證程度等情況 ,以確定貸款對象的風(fēng)險等級 ,做到 “防患于未然 ”。 ,銀行的行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵复婵顟簟①J款戶、同業(yè)競爭對手之間的商業(yè)鏈。商業(yè)銀行 通過與同業(yè)中其他企業(yè)進行比較 ,了解競爭對手的優(yōu)勢 ,分析自己在行業(yè)中的競爭位置 ,從而為制定新的競爭戰(zhàn)略創(chuàng)造條件。首先 ,會計部門應(yīng)確定行業(yè)的價值鏈和各層次的收入、成本及資產(chǎn)狀況 。然后 ,分析自己在現(xiàn)在的層次上的競爭實力 ,努力尋求潛在的因素 ,以期達到維持競爭力長久的目的。 (五 )業(yè)績評價 方法 的應(yīng)用 :。根據(jù)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和部門職能關(guān)系 ,可將其分為若干層次 ,分別考核每個層次的業(yè)績。例如將商業(yè)銀行劃分若干中心 (成本中心、利潤中 心等 ),對其職能和責(zé)任目標(biāo)進行考核。 。銀行的會計部門 ,通過把各層次的業(yè)績評定和實際指標(biāo)完成情況記錄下來 ,來評定銀行各層次管理人員的工作成績 ,以推動商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略的實施。 。商業(yè)銀行可連續(xù)拿出本單位的各項指標(biāo)與其他優(yōu)秀企業(yè)進行比較 ,評估自身的業(yè)績表現(xiàn)。要查找差距。找出差距的原因 。然后通過對比分析 ,建立自己的責(zé)任目標(biāo)和實現(xiàn)該目標(biāo)的戰(zhàn)略。 隨著金融體制改革的逐步深入和市場經(jīng)濟的不斷推進 ,商業(yè)銀行之間的競爭會愈來愈激烈。SMA的核心就是面向外部競爭 ,幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略。商業(yè)銀行要在競爭 中立于不敗之地 ,運用 SMA,勢在 ,必行。
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