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【正文】 第 . 現(xiàn)場進入權(quán)。 解讀：這一條是雇主給予承包商進入現(xiàn)場權(quán)利的相關(guān)事項。 承包商進入現(xiàn)場，意味著現(xiàn)場照管權(quán)的移交。移交事項主要包括以下一些內(nèi)容：承包商占用場地的雇主書面確認；承包商進入工程現(xiàn)場的道路使用權(quán)的確認；施工用水、用電 線路照管權(quán)移交及表初讀數(shù)雇主、工程師、承包商的三方書面確認；控制性市政點位書面移交；地下管線及周邊環(huán)境照管責(zé)任的移交等。國內(nèi)很多承包商在進場的時候甚至?xí)浭┕に姷谋沓踝x數(shù)確認等的移交程序，這個就不應(yīng)該了。 現(xiàn)場進入權(quán)須經(jīng)雇主同意這一條的規(guī)定，也意味著現(xiàn)場進入有可能是在雇主安排下以某種部分或批次的方式進行。這種情況很常見。比如樁基施工場地只能分批移交，總承包也只能依此現(xiàn)實安排為逐步進場；總承包逐步交出單體及單體的室內(nèi)部分工程，裝飾施工單位才能逐步接收，開展裝修施工。顯然，這些 “有計劃安排 ”的現(xiàn)場進入會對 承包商工程施工安排帶來諸多限制，會直接影響中標(biāo)人的承諾，所以分批接收現(xiàn)場應(yīng)該作為招標(biāo)人的投標(biāo)要求來仔細安排，以避免雙方可能在這個方面產(chǎn)生爭議。 在本條內(nèi)出現(xiàn)了利潤與費用索賠的條款規(guī)定，招標(biāo)人可以取消這一項作為投標(biāo)要求。 第 . 許可、執(zhí)照或批準 解讀：這一條是雇主應(yīng)協(xié)助承包商完成工程所在地政府部門證照申辦事項。國內(nèi)工程這方面的事要少一些，實際操作中更多的情況是承包商協(xié)助雇主完成一些證照申辦。不過雇主協(xié)助承包商完成證照申辦事項不能說沒有，所以這一條保留有好處。 第 . 雇主人員 解讀：此一項 是雇主人員接受承包商相關(guān)制度管理事項。比如，進場人員都必須帶安全帽，誰沒帶安全員逮住 50塊。這個不分人等，雇主也罷承包商也罷第三方也罷，見到就應(yīng)該被開罰單。 分包商與總包商之間也有這種接受管理的要求。國內(nèi)工程總包商一般都會要求指定分承包商簽定安全協(xié)定一類的文件，就適用于這一條來規(guī)定。 第 . 雇主的資金安排 解讀：這一條是說明雇主有義務(wù)提供自己付款能力證明的事項。 一般來說，承包商的履約能力合同都會有所限定，但雇主向承包商出具付款能力證明，這種事在以前的合同操作中不多見。這是 99版 FIDIC新增 加的內(nèi)容。 對財務(wù)不是特別懂，比較難理解雇主拿出什么樣的財務(wù)證明才能算得是證明了自己的付款能力。承包商的履約能力可以用銀行保函來限定，那是無條件追索的權(quán)利，雇主提供承包商同等的追索權(quán)是不可能的。會計師審計報告算不算得 “付款能力 ”證明呢？個人感覺很難。現(xiàn)在集團公司橫行，集團在幾個子公司之間調(diào)配資金是再正常不過的事。某個子公司賬面資金就一定能證明其付款能力嗎？我看危險。 所以這一條款的執(zhí)行是比較難的。但這一條款畢竟確定了承包商對雇主付款能力的核查權(quán)。這個意義非同一般。 不過，一般雇主都不大會接受這樣的核查， 特別是國內(nèi)工程。雇主會以招標(biāo)要求的方式在專用條款中取消這一項規(guī)定。 第 . 雇主的索賠 解讀：這是雇主向承包商索賠的事項。 雇主索賠事項，在本文 “目錄 ”章節(jié)第 2 條 “雇主 ”項里有說明。 FIDIC 增加此一條款，主要是明確雇主在必要時回扣工程款的權(quán)利。何時可以回扣工程款，這個 “必要時 ”的定義就成了關(guān)鍵，哪些地方雇主可以向承包商索賠呢？主要落實在以下條款中： 第 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 。 這些條款中雇主可索賠的款項分 “付款 ”與 “費用 ”兩種， “付款 ”是包含承包商工程款項中的利潤，“費用 ”就不包括利潤了?？伤髻r的工期內(nèi)容為 “缺陷通知期 ”。 第 3. 工程師 解讀：雇主聘任工程師的理由，除了強制性規(guī)定外，一般都是依據(jù)自身管理能力來確定。自身管理能力弱，就可能請全過程管理或者請多方面的專業(yè)顧問；自身管理能力強，就可能少請甚至不請工程師。注冊工程師應(yīng)該對這種雇主需求有清醒的認識。將自己的工作定位主動地與雇主管理要求匹配起來，這樣才容易做好工作。超越這個范疇，工程 師就容易與雇主發(fā)生工作不合拍，這對工程師不是什么好事情。 雇主挑選工程師主要有以下幾種形式： 雇主幾乎不具有項目運作能力。 雇主不具備項目運作的能力，基本意味著項目將以委托 項目管理 或者 “turnkey”形式開展。此時的工程師可說除了對雇主承諾外，擁有項目其他大部分的管理權(quán)。 雇主不具有項目運作能力的情況在國內(nèi)不多見。雇主沒有這種能力在中國幾乎不會通過項目的政府審批 。即使是由國際銀行投資的項目，按中國人的規(guī)定，也是必須要進行設(shè)計與管理的 “強制合作 ”。這一點上中國人很聰明：投資與項目固然重要，伴隨著投資與項目的管理技術(shù)可能更重要。能夠在完成項目投資的基礎(chǔ)上再收獲技術(shù)（工程技術(shù)及管理技術(shù)），意味著對國計民生相關(guān)領(lǐng)域的深遠影響。 國內(nèi)雇主不太具有項目運作能力而實施的項目，基本是一些造價管理相對簡明、周邊合作關(guān)系相對簡單、雇主基本計劃一次建造后不大再做后續(xù)項目的情況。比如制造業(yè)主到新地域進行工業(yè)廠房的投資等。這種情況雇主大多請 項目管理 公司。 項目管理 公司在某種意義上說是工程師與雇主之間簽訂了某種 “turnkey”協(xié)議。這個時候的工程師多是以公司的名義直接掌管工程，工作上的自由度要大得多。 雇主具有一定的項目運作能力，但 工程管理 能力相對小。 這種方式主要為有 項目管理 經(jīng)驗的進入新地域的成熟房地專業(yè)開發(fā)商所采用。由于是有經(jīng)驗的開發(fā)商，所以在政府、財務(wù)、人事、工程等事項的接口上更愿意自己來；由于是進入新地域，開發(fā)商對自己完全掌控項目會比較謹慎，一般都傾向于大面積請專業(yè)顧問公司。而且傾向于請自己熟悉的顧問公司。雖然這些顧問公司是地域外公司，本身在新地域也沒什么經(jīng) 驗，但雇主這樣做可以利用多個顧問公司的力量來分散新地域項目 風(fēng)險 。 顧問公司的分類主要有：投資顧問（工料測量）、各類設(shè)計顧問（建筑、景觀、室內(nèi)、機電等）、施工管理顧問（建筑、機電、幕墻、鋼構(gòu)、特種結(jié)構(gòu)、景觀等各專業(yè)都有）、其他聲光音響環(huán)境等可能需要顧問的方面。 顯然，從合同角度，雇主這是有意識地把 “工程師 ”的管理范圍進行了條塊分割。 條塊分割后的顧問總協(xié)調(diào)一般仍然由雇主來完成。也即合同明確的那個 “工程師 ”多是雇主派出人員來擔(dān)任。這時雇主派出工程師表現(xiàn)為一種 “顧問公司總管理總協(xié)調(diào) ”的形象。實質(zhì)性 項目管理 任務(wù)由顧問公司來完成，雇主多是在顧問完成意見單上審核確認。 隨著雇主在本地域項目運作能力的提高，雇主 “交學(xué)費 ”的階段會逐漸過去，就會逐步改變上述顧問管理方式。一般表現(xiàn)為首先對顧問公司進行 “收權(quán) ”：新項目的承包合同會定義 “工程師文件必 須經(jīng)雇主簽字確認后方為有效 ”。接著就是縮小請顧問公司的范圍，比如投資顧問可能就取消了，施工監(jiān)理只請一個強制性必須請的總承包監(jiān)理，其他專業(yè)顧問就可能全部取消。強制性的總承包監(jiān)理也可能與監(jiān)理公司搞某種形式的 “合作 ”，即請一些報價相對便宜的監(jiān)理公司以通過監(jiān)理制審批，然后以加強雇主自己的 工程管理 力量來實質(zhì)取代施工監(jiān)理管理。這樣 ，雇主就進入了下面第 3類雇主與工程師關(guān)系。 在上述管理形式中雖然在早期雇主會相對依賴 “顧問 ”工作，但雇主首先是很 “有經(jīng)驗的 ”。雇主請那么多顧問公司，真實的目的僅僅是為了減小新地域 “進入壁壘 ”。所以不論是最早期的雇主管理還是中期雇主相對成熟的管理，顧問工程師都不可馬虎大意。雇主不是沒能力，只是需要這樣一個過渡。工程師工作中出現(xiàn)什么問題要想瞞過專業(yè)的雇主，是很困難的。工程師應(yīng)了解雇主的這個心態(tài)，才能夠擺正自己位置，做好自己的工作，為新的合作打下基礎(chǔ)。 雇主具有很強的項目運作能力，也有很 強的 工程管理 能力。 雇主自己具有運作與管理項目的能力，就完全可以不用請顧問公司了。但成熟的開發(fā)商會有意識地引入顧問公司，以促進 項目管理 工作。這主要是兩個方面的考慮： 1） 非請不可。國家強制要求監(jiān)理， 就不得不請施工監(jiān)理顧問。項目有特殊的聲光要求，這方面雇主管理力量并不強，就不得不請專業(yè)顧問。等等。 2） 利用外部力量制衡內(nèi)部管理。管理由公司自己來完成，則管理工作績效就只受公司內(nèi)部監(jiān)控機制的監(jiān)督。相對于大項目的運作，公司內(nèi)部監(jiān)控機制有時會顯得比較邊緣化，力度并不夠。同時公司內(nèi)部的管理問題很容易透過內(nèi)部管理滲透到外部 項目管理 上。為了加強監(jiān)控力度，特別是外部專業(yè)監(jiān)控力度，雇主就會考慮引入顧問公司。這樣 的考量在造價控制方面表現(xiàn)的尤為明顯。 造價控制方面引入投資顧問主要有這么幾種形式： a) 在項目開發(fā)階段由開發(fā)商自行控制，結(jié)算交由外部審計來完成。這相當(dāng)于在審定最終結(jié)算的同時，對開發(fā)商內(nèi)部造價管理進行一次獨立審計。國內(nèi)這種情況比較常見。 b) 項目結(jié)束后，內(nèi)部結(jié)算與外部審計都進行。哪個在前哪個在后，依老板的考慮。有甲方在前審計在后的，這樣比較符合國家相關(guān)咨詢程序的規(guī)定；有審計在前甲方復(fù)審在后的，這樣比較放心；有內(nèi)審?fù)鈱復(fù)耆至?，以相互監(jiān)控的；也有外審多次進行選擇一個最低的。雇主 進行這些不同的安排，心態(tài)相對復(fù)雜一些，有可能只是為完成簡單的結(jié)算過程，有可能要完成內(nèi)外部的監(jiān)控程序，也有可能是利用結(jié)算管理來達成一個心理結(jié)算價位。更可能是幾種心理的復(fù)合效應(yīng)。 c) 開發(fā)商現(xiàn)在也逐漸意識到，施工期的大量變更（包括施工期材料價審核制），都直接意味著工程造價超標(biāo)。這樣就在上述造價結(jié)算審計制的基礎(chǔ)上，發(fā)展出了在招投標(biāo)階段就引入外部造價控制的方式。其中主要的操作要領(lǐng)有這樣幾個： 一個是把造價咨詢公司當(dāng)自己的另一個 “造價 成本 核算部 ”來使用，以內(nèi)外部的工作直接相互印證。這種用法相對少。內(nèi)外部的沖突過于直接，不利于管理。 一個是事前與事后關(guān)聯(lián)控制。方法是由造價咨詢公司在招投標(biāo)階段先行完成一個 “量項 ”的控制性預(yù)算，即造價咨詢單位依據(jù)圖紙先行算出一個預(yù)算列項及工程量計算的控制預(yù)算來。這個不是標(biāo)底，價方面的內(nèi)容理智的造價咨詢單位不會出的， “施工期材料價審核制 ”決定了沒人敢出這樣一個控制性 “標(biāo)底 ”。但控制性預(yù)算還是可以 做的。列項與工程量核算出來，其中大的出入就不會有了。這樣一個 “簡版的控制性預(yù)算 ”，拿來控制投標(biāo)單位投標(biāo)預(yù)算書的 “列項與工程量 ” 完全是可以了。反過來，投標(biāo)預(yù)算書又檢驗了造價咨詢單位的 “預(yù)算編制 ”能力。這樣就形成了第一個有易于雇主的 “直接印證 ”。在工程實施階段，由造價咨詢公司在雇主簽批同意的條件下完成工程變更類審核。這樣工程結(jié)算時，就可以相當(dāng)簡單地以 “預(yù)算 +變更 ”進行結(jié)算。如果結(jié)算時出現(xiàn)不合理超冒現(xiàn)象，以前面簡版控制性預(yù)算為參照，很容易比對出超冒的原因。咨詢委托合同中再設(shè)置以相應(yīng)的條款，造價咨詢單位就很可能又 丟飯碗又丟人了。 這個樣子的造價咨詢委托費用會稍高，但產(chǎn)生的效益可能更高。 另一個是外資類房產(chǎn)開發(fā)商，他們一般會請咨詢公司在早期介入，并在項目實施前就做出 “控制性清單 ”。這份 “清單 ”是一個相當(dāng)完整也相當(dāng)嚴格的文件，在委托合同中有明確的相關(guān)超過 “控制性清單 ”的罰則。由于雇主協(xié)調(diào)相關(guān)設(shè)計顧問有意識的在早期就確定建筑標(biāo)準相關(guān)細節(jié)，即工料規(guī)范相關(guān)內(nèi)容，所以咨詢公司做出這個一個 “控制性清單 ”并不困難。這樣完成一個單價合同的監(jiān)控過程就相對容易。 可以預(yù)見的是，隨著國內(nèi)項目運作要求逐步提高，開發(fā)商與 工程師的配合方式會越來越豐富。現(xiàn)在總體上有一種趨勢，不論是外資還是內(nèi)資開發(fā)商，找工程師都有點 “認人不認公司 ”。即：某個注冊工程師的工作質(zhì)量被證明是可以放心的，開發(fā)商就會讓此位工程師持續(xù)承擔(dān)工作，而不論他是以什么公司的抬頭來承接此項業(yè)務(wù)。這一點在造價咨詢領(lǐng)域表現(xiàn)得尤甚。個人認為，這里面雖然有一些執(zhí)業(yè)問題，但這也從另一個方面體現(xiàn)了 “顧問工程師 ”真正的價值所在。即無論設(shè)計、監(jiān)理、造價，工程師實際是以個人品牌的形式來承接與開展工作。市場對工程師個人品牌的這種認可，才真實體現(xiàn)工程師的價值。 國內(nèi)造價咨詢公司 在早期就接受雇主的委托介入項目的情況還比較少。客觀原因是現(xiàn)在習(xí)用的造價控制方式在施工期內(nèi)留下了較多的 “活口 ”，導(dǎo)致造價咨詢公司在項目早期介入工作意義不大。隨著 項目管理 的深入發(fā)展，隨著房產(chǎn)開發(fā)市場的成熟，我國的開發(fā)商也必定會認識到在施工期內(nèi)留置太多的合同 “活口 ”是一種不明智的造價控制方式。承包商索賠意識日見提高，留下這些合同活口，就是給承包商留下生財之道，也留下了巨大的合同 風(fēng)險 ?，F(xiàn)在《清單規(guī)范》出來了， “綜合單價包干 ”的理念必將進一步深入造價管理領(lǐng)域，所以造價咨詢公司業(yè)務(wù)內(nèi)容向“前期 ”靠擾，將成為必然的趨勢。 以個人品牌開展業(yè)務(wù)雖然是一種趨勢，但以個人開展工作有著必然的巨大局限。以團體咨詢工程師的形式及專業(yè)協(xié)會組織來支持這種 “個人品牌 ”式的執(zhí)業(yè)資格工作，在更大層面上開展同業(yè)者數(shù)據(jù)相互交流，才是更加有競爭力的組織方式。這樣就要求咨詢工程師自 己設(shè)法克服自身局限，主動走出去與其他咨詢工程師尋求合作，以拓展自己的適應(yīng)面。另外，我們國家的 “造價協(xié)會 ”也應(yīng)該主動地思考如何聯(lián)合咨詢工程師，引導(dǎo)行業(yè)數(shù)據(jù)的交流與合作，以壯大咨詢行業(yè)的實力。如果這兩個方面的都能夠努力的話，中國的咨詢業(yè)也會成長出世界級強大業(yè)者。 關(guān)于如何利用清單原則來實現(xiàn)良好的 “綜合單價包干 ”，這個在第二部分《 FIDIC 合同工作原理