【導(dǎo)讀】金星公司是南部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用的特殊制品的合資企業(yè)。該廠的生產(chǎn)部長，他的直接上級是公司總經(jīng)理。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中的各種門鎖。訴，說我們的鎖裝配得不好。王雷對此事很快作了調(diào)查，然后來到總經(jīng)理辦公。那是裝配車間主任張立的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝。王雷向總經(jīng)理出示了他摘錄的以下幾項數(shù)字記錄。他認(rèn)為目前的形勢已。錢，也要確保將廢品控制在50萬件以內(nèi)，不過總產(chǎn)量也許會跌到1900萬件。隨著報廢品的減少而降低，其他開支保持不變。王雷認(rèn)為，采取這一措施是明智。王雷將自己的計劃意見交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新。體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)。理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。

　　

【正文】 大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而 后來卻不適應(yīng)了的真實原因。 ，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。 答：從 1989 年創(chuàng)業(yè)到 2021 年 8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從 2021 年 8 月到 2021 年 3 月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。 ？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們 在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。 ？是否存在一種完美無缺的組織 架 構(gòu)？ 答：案例可以看出來前期 是 直線 職能制， 后面事業(yè)部制 .(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部 )。 直線職能制 ： 以職銜制為基礎(chǔ) ， 在行政領(lǐng)導(dǎo)下 ， 相應(yīng)的職能 ， 在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下 .增加參謀機(jī)會 。 事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù) ， 將相關(guān)的研究開發(fā) 、 采購 、 生產(chǎn)銷售等部門結(jié) 合成相對一個獨立的組織形式 。 主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部 ， 各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場 。 在市場上有獨立性和自主性 ， 實行獨立核算 ，屬于分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu) 。 這事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu) ， 也就是多單位的企業(yè) 。 它的特點按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部 ， 這樣的部門按縱向的關(guān)系上 ， 按照集中政策 ， 分算經(jīng)營的原則 ， 促進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系 ； 在橫向關(guān)系方面 ， 各事業(yè)部均為利潤中心 ， 實行獨立核算 。 企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計 。 主要優(yōu)點有 ： 事業(yè)部有自己 的產(chǎn)品和市場 ， 能夠規(guī)劃未來的發(fā)展 ， 能夠靈活的的適應(yīng)自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng) ， 有高度的靈活性和適應(yīng)性 。 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺托日常的行政事務(wù) ， 和直接管理日常的煩雜事務(wù) ， 使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性 ， 提高企業(yè)的整體效益 。 事業(yè)部是獨立經(jīng)營的 ， 有利于培養(yǎng)全面的管理人才 。 為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部 。 事業(yè)部作為利潤中心 ， 便于衡量進(jìn)行嚴(yán)格的考核 ， 益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻(xiàn)的大小 ， 用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策 。 按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ， 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ， 有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)效益 。 各事業(yè)部之間相互盡責(zé) ,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展 。 各事業(yè)部自主經(jīng)營 ， 責(zé)任明確 ， 使得目標(biāo)管理和自我控制能力有效的進(jìn)行 。在這樣的條件下 ， 高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度 ， 便可適時的擴(kuò)大 。 缺點 ： 機(jī)構(gòu)重疊 ， 管理人員浪費 ， 事業(yè)部獨立核算 ， 只顧自己的利益 。 案例 韋爾奇對通用電器公司的改造 當(dāng)韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車。韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的 “ 恐龍癥 ” ，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等。在日本、德國等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。 韋爾奇一上臺就大刀闊斧地削減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有 40多萬職工，其中又 “ 經(jīng)理 ” 頭銜的就達(dá) 萬人，高層經(jīng)理 500 多人，僅副總裁就有 130人。公司的管理層次就有 12 層，工資級別多達(dá) 29 級。韋爾奇先后砍掉了 350多個部門，將公司職工減為 27 萬人。有人稱他為 “ 中子 彈韋爾奇 ” ，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次。這樣，原來高聳的金字塔結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而結(jié)實的扁平結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)在，通用電氣共有 13 個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有特定的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度民主集中化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一帳戶上，既不能有 “ 利潤留存 ” ，也不參與公司進(jìn)行“ 利潤分成 ” 。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。 通用電氣的這樣一來資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣 泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。 思考題 : 韋爾奇通用公司組織模式的變革有怎樣的特點 ? 組織結(jié)構(gòu)或管理模式的轉(zhuǎn)變對提升企業(yè)的核心競爭力有怎樣的作用 ? 韋爾奇的個人魅力是什么 ? 案例分析目的與啟發(fā) 本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運(yùn)行中相關(guān)信息的分析，增強(qiáng)學(xué)生的對企業(yè)運(yùn)行的認(rèn)識能力和解決問題能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點： （ 1）組織模式轉(zhuǎn)變的條件是什么 ? （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者在其中起什么作用 ? （ 3）大公司組織是否一定要扁平化 ? 案例 鼎立建筑公司（教材 P145） 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司胡經(jīng)理感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和， 十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。 然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模急劇擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 “ 元老 ” ，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。 其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要 “ 停擺 ” 。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把元老們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng) ?? 。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經(jīng)理本人和其他元老們一樣， 自公司創(chuàng)立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因，然后針對企業(yè)存在的問題提出了一些很有價值的建議。 思考題： 分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（ 3點以上） 胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的 “ 元老 ” 問題？ 解決公司問題要在哪幾方面著手？ 案例分析 目的與啟發(fā) 本案例分析目的：了解企業(yè)實際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實際問題的能力。啟發(fā)學(xué)生思考要點：（ 1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（ 2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（ 3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 案例 1李科長的煩惱（教材 P147） 李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。 該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負(fù)責(zé)。王副科長及其他技術(shù)員雖 然資歷較長，但均為本科以下學(xué)歷。此時正是企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品的時期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。 該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個副科長，均為男性：王副科長現(xiàn)已 56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有 30 余年，對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好， 但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長 40 歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長關(guān)系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術(shù)科還有其他 7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在 35—— 50 之間。 由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一 位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長。 李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。 一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習(xí)慣性地向廠長匯報和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建 議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠團(tuán)結(jié)，夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當(dāng)。 思考題： 你認(rèn)為誰勝任廠技術(shù)科科長的工作？ 如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作？怎樣打開工作局面？ 如果李平抓新產(chǎn)品開發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？ 案例分析目的與啟發(fā) 本案例分析目的：通過對企業(yè)實際運(yùn)行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點： （ 1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？ （ 3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？ 案例 1一家百貨公司的工資制度 北京某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90％是根據(jù)業(yè)績?nèi)〉玫男б婀べY。并且要年終考核達(dá)標(biāo)，才能拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售 任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采?。布壏峙浞椒?，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資＋柜組利潤工資－公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實際完成銷售額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70％，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50％。 柜組利潤工資＝柜組實際完成經(jīng)營利潤額 提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30％，經(jīng) 營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50％。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差 1％減人均工資的 1％；超額完成的，超 10％以下的每超 1％增