【導(dǎo)讀】業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三個(gè)部分:. 司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。因此，某公司績效管理體系從過去的點(diǎn)式管理逐步完善為良性的循環(huán)。公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感。獎(jiǎng)勵(lì)員工為某公司作出貢獻(xiàn)，激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工。建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化。拓展及南海油脂高層管理人員。次年度績效計(jì)劃。員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的。職責(zé)，并期望各方的通力合作。為第二考核人參與主管級(jí)員工的績效管理過程；部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作。分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評(píng)將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。

　　

【正文】 ? 有針對(duì)性和描述性 ? 如果可能，量化結(jié)果 ? 側(cè)重行動(dòng)或績效 ? 可證明 ? 過早得出結(jié)論 ? 模糊、范圍過廣 ? 泛泛而帶有假設(shè)性 ? 經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的 ? 過于 定性的描述 ? 結(jié)論不明確 ? 常帶有一定目的性 ? 加入主觀色彩 關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答： ? 員工在實(shí)現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ ? 員工如何取得的這些成績 (舉例說明采取的行動(dòng) )？ ? 員工的行動(dòng)對(duì)自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？ 關(guān)于員工需要進(jìn)一步發(fā)展或改進(jìn)的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： ? 員工是否需要 /想要提高一些技能？ ? 提高哪些技能對(duì)員工而言有好處？ 5. 關(guān)于末位淘汰 為了培養(yǎng)績效導(dǎo)向的文化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)，提升整體企業(yè)績效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。某公司可以根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估的實(shí)際結(jié)果，對(duì)連 續(xù)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進(jìn)行淘汰。 七、 績效評(píng)估主管自我檢驗(yàn)單 評(píng)估者應(yīng)確保 是 否 是否與員工進(jìn)行了一對(duì)一會(huì)談？ 會(huì)談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點(diǎn)？ 是否充分認(rèn)可了員工的成就？ 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？ 是否討論出解決這些績效問題的初步方案？ 是否與員工就行為能力作出評(píng)估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？ 是否作出了最后的評(píng)分？ 通過一對(duì)一績效面談，員工是否提高了作好工作的動(dòng)力？ 流程四：績效結(jié)果運(yùn)用 績 效管理的重點(diǎn)之一是企業(yè)對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等等獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。現(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。 薪酬回報(bào) 薪酬回報(bào)往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹(jǐn)慎地把握。薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的核心內(nèi)容是回報(bào)員工對(duì)某公司作出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)來更為有效地向員工 溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵(lì)的，使員工對(duì)某公司 /部門 /團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更為關(guān)注，為員工對(duì)下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，而公平的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)使員工更為認(rèn)同績效管理體系。 績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報(bào)拉開差距。 步驟： ? 評(píng)估員工的業(yè)績，確定最終分?jǐn)?shù)； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎(jiǎng)金總額和部門績效獎(jiǎng)金總額，決定個(gè)人獎(jiǎng)金； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動(dòng)成本預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)薪的幅 度和范圍； ? 匯總所有的獎(jiǎng)金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本； ? 經(jīng)理層與員工進(jìn)行一對(duì)一談話。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎(jiǎng)金分配及是否調(diào)薪的原因。 *有關(guān)獎(jiǎng)金的具體政策和具體計(jì)算辦法需參考薪酬體系方案。 培訓(xùn)體系 績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 步驟： ? 分析本年度員工績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求； ? 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計(jì)劃； ? 在經(jīng)理與員工的業(yè)績?cè)u(píng)估過程 中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計(jì)劃中； ? 協(xié)助各部門制定并實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 績效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效結(jié)果時(shí)，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計(jì)，與員工坦誠地進(jìn)行職業(yè)生涯的討論。 步驟： ? 對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； ? 了解員工個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能； ? 在新的績效計(jì)劃中，制定能力提升的目標(biāo)； ? 耐心向績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 。 人員配置 績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對(duì)人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時(shí)調(diào)整。 步驟： ? 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上； ? 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否 有高績效員工或低績效員工； ? 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； ? 對(duì)人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。 組織發(fā)展 績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 步驟： ? 如果員工的低績效并不是由于能力，動(dòng)力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； ? 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報(bào)層級(jí)、管理跨度等等； ? 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共 同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會(huì)議討論，并協(xié)調(diào)解決。 績效管理系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵 高層管理者的支持與參與 績效管理的根本目的 不是簡單地讓每個(gè)員工努力地完成本職工作，而是實(shí)現(xiàn)： ? 個(gè)人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性：既每個(gè)員工的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； ? 讓員工看到個(gè)人對(duì)公司的影響力：既每個(gè)員工能夠了解自己是通過什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生對(duì)某公司的影響； 因此，高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對(duì)與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： ? 充分向各個(gè)部門的員工傳達(dá) 某公司的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況 ? 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性 ? 跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)向部門經(jīng)理提出反饋 ? 公平、公正的獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績 管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì) 績效管理不是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。績效管理帶有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 ? 嫻熟的溝通能力 ? 成熟的判斷能力 ? 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃、組織能力 ? 有力的執(zhí)行能力 ? 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識(shí) ? 對(duì)于公司制度的熟悉 績效管理體系是否能夠有效地實(shí)施在很大程度上取決于某公司管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對(duì)管理團(tuán)隊(duì) 水平的檢驗(yàn)。 績效管理體系工具表格 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9月 10月 11月 12月簽署時(shí)間 簽署時(shí)間直接上級(jí)簽署時(shí)間 簽署時(shí)間考核權(quán)重行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃能力層次目標(biāo)1 4權(quán)重發(fā)展目標(biāo) ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ _ )能力 權(quán)重2 3員工號(hào)目標(biāo)簽署員工 人力資源部第二考核人考核權(quán)重指標(biāo)年度績效計(jì)劃表 ( 銷售類 )直接上司考核期間第二考核人指標(biāo)值所在部門 現(xiàn)任職位業(yè)績目標(biāo) ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ _ )基本信息姓名1 季度 2 季度 3 季度 4 季度年度績效計(jì)劃表 ( 非銷售類 )直接上司考核期間第二考核人指標(biāo)值所在部門 現(xiàn)任職位業(yè)績目標(biāo) ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ _ )基本信息姓名員工號(hào) 考核權(quán)重目標(biāo)簽署員工 人力資源部第二考核人考核權(quán)重指標(biāo)2 3發(fā)展目標(biāo) ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ _ )4能力 權(quán)重 行動(dòng)計(jì)劃權(quán)重 行動(dòng)計(jì)劃直接上級(jí)能力層次目標(biāo)1簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間月度業(yè)績跟蹤表(銷售類)目標(biāo)簽署X 月指標(biāo)值X 月實(shí)際完成情況業(yè)績差距原因 是否需要調(diào)整目標(biāo)基本信息業(yè)績目標(biāo)指標(biāo) 權(quán)重 行動(dòng)計(jì)劃姓名 所在部門 現(xiàn)任職位 考核期間員工號(hào) 直接上司 考核權(quán)重 第二考核人 考核權(quán)重員工 直接上級(jí) 第二考核人 人力資源部簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間簽署時(shí)間 簽署時(shí)間第二考核人 人力資源部員工 直接上級(jí)目標(biāo)簽署考核權(quán)重業(yè)績目標(biāo)指標(biāo) 權(quán)重 X 季度指標(biāo)值X 季度實(shí)際完成情況業(yè)績差距原因 是否需要調(diào)整目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃考核權(quán)重 第二考核人考核期間所在部門季度業(yè)績跟蹤表(非銷售類)員工號(hào) 直接上司基本信息姓名 現(xiàn)任職位 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 姓名 現(xiàn)任職位員工號(hào) 考核權(quán)重 第二考核人 考核權(quán)重調(diào)動(dòng)前部門與崗位目標(biāo)權(quán)重目標(biāo)權(quán)重年度績效評(píng)估表基本信息調(diào)動(dòng)日期考核期間如考核期間發(fā)生工作調(diào)動(dòng),請(qǐng)注明業(yè)績目標(biāo)評(píng)估 ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ )發(fā)展目標(biāo)評(píng)估 ( 權(quán)重: _ _ _ _ _ )所在部門直接上司加權(quán)總分直接上司評(píng)估分?jǐn)?shù) * 第二考核人評(píng)估分?jǐn)?shù)*數(shù)據(jù)分值加權(quán)總分?jǐn)?shù)據(jù)分值 直接上司評(píng)估分?jǐn)?shù) * 第二考核人評(píng)估分?jǐn)?shù)* 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 其它問題經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)突出的優(yōu)點(diǎn)業(yè)績問題分析員工表現(xiàn)突出的弱點(diǎn)能力問題 動(dòng)力問題 資源問題業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)評(píng)估年度績效加權(quán)總分 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權(quán)歸原作者所有 ) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的 , 不要隨意相信 . 請(qǐng)?jiān)L問 3722, 加入 必要時(shí) 可將此文 件 解密 * 有數(shù)據(jù)分值的情況下不需要打分 , 直接取用數(shù)據(jù)分值簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間 簽署時(shí)間建議重點(diǎn)發(fā)展的能力 / 技能為：建議參加的培訓(xùn)課程為：簽署下一年度的管理建議員工 直接上級(jí) 人力資源部第二考核人