【正文】 績效管理手冊 某公司 (中國 )有限公司 關(guān)于本管理手冊 此文件為某公司績效管理指導(dǎo)手冊，旨在向某公司的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個文件包括三個部分 : ? 績效管理概覽 ? 績效管理操作指南 ? 績效管理工具表格 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因為它可以確保某公司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個人發(fā)展。 目 錄 關(guān)于本管理手冊 ............................................................................................ i 目錄 ................................................................................................................. ii 績效管理體系概覽 ........................................................................................ 1 績效管理體系內(nèi)容 .............................................................................. 2 績效管理體系的流程 .......................................................................... 5 績效管理體系操作指南 ................................................................................ 7 流程一：績效目標(biāo)計劃的制定 ......................................................... 8 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) .......................................................18 流程三：績效評估 ............................................................................24 流程四：績效結(jié)果運用 ....................................................................30 績效管理體系實施的關(guān)鍵 ..........................................................................32 績效管理體系工具表格 ..............................................................................33 績效管理體系概覽 績效管理體系的內(nèi)容 一、 績效管理的理念 績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實施的流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側(cè)重對員工的業(yè)績進(jìn)行考核，然后采取獎勵或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史“的評價轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導(dǎo)向的管理機制。員工通過績效管理 提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標(biāo)。 因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循環(huán)。它是一個設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。本績效管理系統(tǒng)包括四個流程：制定績效目標(biāo)、目標(biāo)跟蹤與反饋，正式績效評估，以及根據(jù)評估結(jié)果決定獎勵。如圖所示： 二、 績效管理的目的 ? 確保員工個人目標(biāo)與部門、公司目標(biāo)相匹配， 促進(jìn)某公司整體目標(biāo)的實現(xiàn) ? 公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感 ? 獎勵員工為某公司作出貢獻(xiàn)， 激勵和留住優(yōu)秀員工 ? 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，促進(jìn)管理制度化 三、 績效管理體系的適用范圍 某公司績效管理體系將用來考評全體員工，包括： ? 拓展及南海油脂高層管理人員 ? 拓展及南海油脂中層管理人員 績效計劃的制定 公司和部門制定均衡計分卡 員工制定績效計劃 持續(xù)的跟蹤反饋 業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)情況 跟蹤、反饋和指導(dǎo) 獎勵與回報 根據(jù)績效考評的結(jié)果 進(jìn)行獎勵 正式績效評估 通過業(yè)績評估衡量 業(yè)績完成結(jié)果 ? 拓展及南海油脂各部門專業(yè)人員 ? 拓展分公司所有員工 某公司績效管理體系將不適用以下員工，包括： ? 試用期的員工 四、 績效管理的周期 某公司的績效管理循環(huán)將以財年為一個周期。所有員工在 12 月下旬進(jìn)行年度評估和次年度績效計劃。在一個績效周期之中，銷售類員工每月進(jìn)行業(yè)績跟蹤，非銷售類員工每季度進(jìn)行業(yè)績跟蹤。 類別 績效管理周期 業(yè)績目標(biāo)跟蹤周期 銷售類 1 年 1 月 非銷售類 1 年 1 季度 五、 績效管理中各方的職責(zé) 某公司的績效管理不是人力資源部主導(dǎo)的管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。 六、 績效管理中的權(quán)限 某公司績效管理體系將采用層層分解、兩重管理的管理方法：基本原則如下： ? 普通員工的績效目標(biāo)制定及考評由其主管直接負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理作為第二考核人參與普通員工的績效管理過程； ? 主管級員工的績效目標(biāo)制定及考評由部門經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理 /事 業(yè)部總監(jiān)作為第二考核人參與主管級員工的績效管理過程； ? 部門經(jīng)理 /事業(yè)部總監(jiān)的績效目標(biāo)制定及考評由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； ? 總經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由董事總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)； ? 分公司經(jīng)理的績效目標(biāo)制定及考評由事業(yè)部總監(jiān)直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績效管理過程； ? 分公司員工的績效目標(biāo)制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務(wù)線主管共同負(fù)責(zé)。 績效管理體系的流程 績效管理是一個設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估的循環(huán)流程。 某公司績效管理體系具 體如下圖所示： 公司制定年度經(jīng)營目標(biāo) 部門制定年度業(yè)績目標(biāo) 員工制定年度業(yè)績目標(biāo) 業(yè)績計劃審批備案 11 月初 11 月底 12 月底 12 月底 業(yè)績 計劃 制定 回顧業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果 分析業(yè)績目標(biāo)偏差原因 調(diào)整目標(biāo)，制定跟蹤計劃 評估結(jié)果備案 月度（銷售） 季度 （非銷售） 業(yè)績 跟蹤 反饋 回顧業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果 經(jīng)理與員工一對一談話 評估員工業(yè)績 評估結(jié)果報批 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 正式 業(yè)績 評估 經(jīng)理提出建議 人力資源部統(tǒng)籌 分配 分配方案報批 1月初 1月 1月底 獎勵 回報 績效管理體系的每一個流程應(yīng)達(dá)到一定的目的，實現(xiàn)相應(yīng)的成果。在每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。具體如下圖所示： 績效管理體系操作指南 流程一：績效目標(biāo)計劃的制定 第一部分：公司均衡計分卡的制定 第二部分：部門均衡計分卡的制定 第三部分：個人績效目標(biāo)的制定 第 一部分：公司均衡計分卡的制定 一、 某公司確定公司目標(biāo)的目的 在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，某公司向所有員工傳達(dá)某公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點、策略和某公司所遵循的價值觀，使所有員工對某公司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強調(diào)。 二、 某公司確定公司均衡計分卡的流程 步驟 1 步驟 3 步驟 4 高層回顧并明確 公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 高層制定新財年的目標(biāo) (均衡計分卡 ) 步 驟 高層進(jìn)行公司 內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析 ? 高層對公司目標(biāo)廣泛的共識和承諾 ? 明確公司取得成功的衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 提出公司資源預(yù)算分配計劃 ? 董事會批準(zhǔn)公司均衡計分卡，并對資源配置作出承諾 步驟 2 ? 高層確定公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括所在行業(yè)、擴張或收縮規(guī)劃、上市等 ? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 董事會批準(zhǔn)新財年的目標(biāo) ? 高層對行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)等、市場等做進(jìn)一步分析 ? 高層對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀做出明確的判斷 ? 明確中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具 體規(guī)劃 步驟 1： 高層回顧并確定中長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 某公司高層在新財年目標(biāo)制定前應(yīng)回顧公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型、調(diào)整等方面的變化。因此，這個階段的工作往往與董事會進(jìn)行充分的溝通。公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計劃的制定。 步驟 2：高層進(jìn)行公司內(nèi)外部環(huán)境分析 這一步的重點是細(xì)致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢，為制定詳細(xì)的戰(zhàn)略步驟作準(zhǔn)備。 高層通常利用戰(zhàn)略規(guī)劃部門或外部顧問公司完成對行業(yè)的深入分析。財務(wù)、市場、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門對內(nèi)部的營運能力做充分的分析。 步驟 3：高層制定新財年的目標(biāo) 根據(jù)董事會的要求 ，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個財年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。這一步的重點是制定公司的均衡計分卡，即明確公司的年度工作重點，并提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一工作應(yīng)該在每年的十一月中之前完成。 步驟 4：董事會批準(zhǔn)新財年目標(biāo) 公司高層向董事會做財年目標(biāo)及預(yù)算規(guī)劃的報告。董事會經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些目標(biāo)，并對資源配置作出承諾。公司財年的預(yù)算應(yīng)在十一月底之前基本確定下來。 步驟 5：高層制定新財年目標(biāo)的行動計劃 高層對每個目標(biāo)確定負(fù)責(zé)人，并要求負(fù)責(zé)人開始討論行動的方案。這一步驟的重點是深入討論公司均衡計分卡的 可操作性。 三、 制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時間內(nèi)（ 35）年內(nèi)可