【文章內(nèi)容簡介】 驟 3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn) 各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。 公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。 步驟 4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔 員工確認(rèn)個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃由部門經(jīng)理批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直接上級各留存一份。 四、 制定績效目標(biāo)的關(guān)鍵 1. 符合“聰明的 (SMART)”的原則 績效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的 (SMART)”，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是： 具體 (Specific) 需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？ 可衡量(Measurable) 如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？ 可實(shí)現(xiàn)(Achievable) 是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？ 相關(guān) (Relevant) 是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？ 有時(shí)限(TimeBased) 實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？ ? 具體性原則： 所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo) 完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計(jì)劃。 ? 可衡量性原則 ：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 ? 實(shí)現(xiàn)性原則 ：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵(lì)及改進(jìn)績效的作用。 ? 相關(guān)性原則 ：對于員工來說，其績效 目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 時(shí)限性原則 ：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是有時(shí)限性的。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。 2. 績效目標(biāo)的權(quán)重 權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司 /團(tuán)隊(duì) /個(gè)人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點(diǎn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績效目標(biāo)已經(jīng)反映的 工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。 分配權(quán)重的基本原則是： ? 權(quán)重通常是由公司年度工作重點(diǎn)，崗位工作職責(zé)，以及個(gè)人發(fā)展重點(diǎn)決定的 ? 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低 ? 通常來講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過 30%，或低于 5% ? 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義 ? 如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)致工作重點(diǎn)的失衡 ? 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)型指標(biāo)（財(cái)務(wù)、市場）傾斜 ? 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低 3. 績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對員工業(yè)績目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得的數(shù)額。不 同的崗位或員工有不同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。 制定評分標(biāo)準(zhǔn)所需考慮的基本內(nèi)容是： ? 目標(biāo)值是否過高或過低 ? 各等級的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩 ? 目標(biāo)值是否設(shè)定上限，即獲得獎(jiǎng)金的封頂線 ? 目標(biāo)值是否設(shè)定下限，即獲得獎(jiǎng)金的最低標(biāo)準(zhǔn)線 制定評分標(biāo)準(zhǔn)的基本原則是： ? 設(shè)定的 100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)的 ? 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo) (即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) )是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 ? 相同崗位、能力類似的員工的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相近 ? 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點(diǎn)偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額 4. 績效目標(biāo)的數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計(jì)是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時(shí)、正確獲得的重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性 。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。 選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵(lì)某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。 經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理 (或指定負(fù)責(zé)人 )的確證。人力資源部及相關(guān)部 門 (如財(cái)務(wù)部門、 IT 部門 )也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。 五、 績效目標(biāo)制定檢驗(yàn)清單 績效計(jì)劃制定是否已完成以下內(nèi)容 是 否 ? 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指標(biāo)？ ? 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)化指標(biāo)？ ? 上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？ ? 上下級是否對指標(biāo)值達(dá)成共識？ ? 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個(gè)部門？ ? 考核辦法與得分計(jì)算方法是否合理、明確？ ? 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有幫助作用？ ? 目標(biāo) 值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？ ? 是否找到了克服困難或障礙的方法？ 流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo) 業(yè)績跟蹤 一、期中評估的目的 期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨(dú)進(jìn)行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程并探究績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動計(jì)劃對于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。在實(shí)施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強(qiáng)過程控制，而評估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。在某公司的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評估運(yùn)作逐漸成 熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度 /季度或年度獎(jiǎng)金掛鉤。 期中評估要求評估者對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和 /或打分。銷售類職位每月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施情況的反映需要較長時(shí)間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，但應(yīng)該在期中評估會談時(shí)與被評估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對被評估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。 二、期中評估流程 主要步驟 內(nèi)容 步驟 1 回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動計(jì)劃 步驟 2 分析員工的成績及目標(biāo)偏差 步驟 3 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案 步驟 4 制定跟蹤計(jì)劃 步驟 1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計(jì)劃 個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標(biāo)及行動方案。 步驟 2：分析員工的成績及目標(biāo)偏差 對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。對于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。 步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因， 尋求應(yīng)對方案 該步驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。 步驟 4：制定跟蹤計(jì)劃 應(yīng)對方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。 三、期中評估面談 期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見 。在這個(gè)討論中，經(jīng)理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為召開這個(gè)會議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《業(yè)績跟蹤表》。這個(gè)會議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。 在這個(gè)會議中，主管和下屬應(yīng)該： ? 評審每個(gè)業(yè)績目標(biāo)的完成情況 ? 討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況 ? 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果 ? 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源 期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn) 進(jìn)行。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。 主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進(jìn)計(jì)劃。績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃可與下期績效 /工作計(jì)劃結(jié)合同時(shí)制訂。 如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo)。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。 四、年中評估檢驗(yàn)單 期中評估檢驗(yàn)單 是 否 主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？ 主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 反饋指導(dǎo) 一、反饋與輔導(dǎo)的定義 績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。它貫穿于績效管理的全過程之中。 ? 反饋： 是幫助員工了解他們的行為對某公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對員工個(gè)人的態(tài) 度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。 ? 輔導(dǎo)： 是 基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式有關(guān)績效的討論， 使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式， 著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平 。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。 反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而 非經(jīng)理和員工之間的單向操作。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處：對員工是一 個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會；對經(jīng)理是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對某公司是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。 輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式會談的方式。 二、反饋與輔導(dǎo)的目的 ? 幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力 ? 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計(jì)劃 ? 針對具體成績給予積極的反饋意見 ? 防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺