案例：存貨管理----戴爾電腦“零庫(kù)存”管理教學(xué)目的與要求本案例通過-資料下載頁(yè)
2024-12-15 11:47本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】的共性和差異性。企業(yè)管理者希望實(shí)現(xiàn)他們夢(mèng)寐以求的“零庫(kù)存”，保證物料供應(yīng)和產(chǎn)。品分配的順暢，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。說起“零庫(kù)存”，很多人馬上就想起了戴爾公司。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的。名聲已經(jīng)與“零庫(kù)存”聯(lián)系在一起了。戴爾公司目前已經(jīng)發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商，也是全球發(fā)。在美國(guó)，戴爾也已經(jīng)成為商業(yè)部門、政府部門、教育機(jī)構(gòu)等客戶市。場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的市場(chǎng)地位日益強(qiáng)勢(shì)，已成。不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。排當(dāng)?shù)氐匿N售代表與客戶聯(lián)系；在確定客戶購(gòu)買后，會(huì)安排付款事宜。組裝人員將零部件組。間，包裝后裝入相應(yīng)的卡車運(yùn)送給顧客。送公司簽訂了代理合同，由這些第三方物流公司負(fù)責(zé)戴爾產(chǎn)品的運(yùn)送。平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上。實(shí)際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個(gè)部件的供應(yīng)狀況。
【正文】 部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來，各個(gè)彩電廠家紛紛到彩管廠 “ 搶貨 ” ，彩管廠覺得有利可圖，又偷偷地把本屬于長(zhǎng)虹的彩管賣了。表面上，長(zhǎng)虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場(chǎng)上的彩管供應(yīng)并沒有出現(xiàn)緊張。等到長(zhǎng)虹發(fā)覺市場(chǎng)不對(duì)，再要求要回自己的彩管時(shí)，只得到了 8 2萬只。 雪上 加霜的是， 1999 年索尼推出純平彩電，于是彩電企業(yè)都涌向純平，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一調(diào)整，大量的許可證導(dǎo)致大量的純平管子又進(jìn)來了，完全擊潰了倪潤(rùn)峰此役的如意算盤。 1998 年末的囤積彩管事件使長(zhǎng)虹由過去規(guī)?；a(chǎn)和配套零部件自產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢(shì)變?yōu)槌杀玖觿?shì)，長(zhǎng)虹 1998年的毛利率為 %，而 1999年卻僅為 %。 在此前一 年，四川長(zhǎng)虹獲得的盈利高達(dá) 26 億元，市場(chǎng)地位崇高。但其領(lǐng)導(dǎo)人貿(mào)然做出囤積彩管資源的錯(cuò)誤決策，最后以失敗而告終。 四川長(zhǎng)虹囤積彩管，比戴爾公司囤積存儲(chǔ)器晚了 9 年時(shí)間，兩者最后都是一夜間，由于市場(chǎng) 出現(xiàn)了變化，造成了經(jīng)營(yíng)上的重大損失。 三、 分析 參考 １、“零庫(kù)存”并不意味著沒有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒有庫(kù)存意味著無法生存。只不過戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為“零庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。 ２、零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式 零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式。戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個(gè)方面，零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。 戴爾的零庫(kù)存優(yōu)勢(shì)是如何形成的呢 ?主要的方式是 :一是整合供應(yīng)商工作做得好。戴爾通過各種方式，贏得了供應(yīng)商的信任，以至于不少供應(yīng)商在戴爾工廠附近建造自己的倉(cāng)庫(kù)， 形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運(yùn)作模式 。二是形成了良好的溝通機(jī)制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機(jī)制，使戴爾的采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、評(píng)估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)同 。三是打造強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來安排自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 ３、 戴爾模式的核心是低成本，提高效率。根據(jù)訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式 的要義是，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達(dá)到節(jié)省成本、降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戴爾模式有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)借鑒 ： （１） 訂單生產(chǎn)：銷售人員通過電話和網(wǎng)絡(luò)接受訂單，組裝工人則根據(jù)用戶的需求進(jìn)行組裝，并直接發(fā)送給用戶。在這種方式下，顧客有充分自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無需囤積大量配件和占用資金，從而實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。 （２） 直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。同時(shí)以售后服務(wù)作為贏得信譽(yù)和維護(hù)良好品牌的法寶。 （３） 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。 （４） 高效流程降低成本：戴爾本身不生產(chǎn)產(chǎn)品， 因此 戴爾繞過技術(shù)門檻，專攻簡(jiǎn)化流程的方法，擁有 550 個(gè)運(yùn)營(yíng)專利。依靠這些專利，其生產(chǎn)和銷售流程確保了高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這些 專利也正是其他公司無法真正學(xué)到貌似簡(jiǎn)單的 “ 戴爾模式 ”真諦的最主要原因 。 ４、戴爾將直銷、按需定制、零庫(kù)存等先進(jìn)的銷售方法帶進(jìn)中國(guó)，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻“創(chuàng)造性”地采用了和國(guó)內(nèi)其他 IT 生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法，這在IT 業(yè)界已是半公開的秘密。這其實(shí)和不支持零庫(kù)存的國(guó)情不無關(guān)系。 戴爾在中國(guó)為什么不采用它橫掃全球的銷售方法了？首先，這和中國(guó)的物流鏈有關(guān)。中國(guó)物流的效率難以支持戴爾在美國(guó)提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶手中 —— 尤其是非中心城市的用戶手中的承諾。而且，一般的中國(guó)用戶恐怕也不想為了享受一次上門服務(wù)，多承 受幾百塊的成本。 更重要的是，分銷還與中國(guó)人的購(gòu)買習(xí)慣有關(guān)。中國(guó)的消費(fèi)者購(gòu)買商品喜歡去賣場(chǎng)貨比三家，因?yàn)橘u場(chǎng)里可以多一些選擇機(jī)會(huì)，購(gòu)買前還能看到真品。對(duì)于電腦這類的大件商品，非要試用幾下，才能買得踏實(shí)。像美國(guó)人那樣還沒看到真品模樣，就打個(gè)電話購(gòu)買了產(chǎn)品，一般的中國(guó)消費(fèi)者還難以接受。這歸根結(jié)底還是因?yàn)橹袊?guó)的人均收入暫時(shí)還處于較低的水平：美國(guó)人買一臺(tái)電腦稀疏平常，算不得什么大件；而我們就不一樣了，購(gòu)置電腦對(duì)中國(guó)大部分普通家庭來說，還常是能令一家老少一起出動(dòng)的大事。 國(guó)情決定購(gòu)買習(xí)慣，購(gòu)買習(xí)慣 決定銷售方法 —— 戴爾深諳此道，在中國(guó)干脆采用分銷和直銷結(jié)合的形式，能賣出產(chǎn)品就行。畢竟產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、服務(wù)還是一流的，這足以使其成為有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。分銷，是戴爾適應(yīng)市場(chǎng)的行為。
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