【導讀】主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜程度決定著組織的分工。組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。據(jù)需要設置相應的職能部門。各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　

【正文】 后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。 三 行為導向型客觀考評方法 1 關鍵事件法 關鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領域，員工完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。重要時間法的設計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了 員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。 2 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中 第 24 頁，共 69 頁 的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。 行為錨定等級評價法工作步驟： 1）進行崗 位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5— 9 級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。 3 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關鍵事件發(fā)的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（ 1 分），偶爾（ 2 分），有時（ 3 分），經(jīng)常（ 4 分），總是（ 5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。 4 加權選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“ V”或打“ X”。 加權選擇量表法的具體設計方法： 1） 通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2） 對每一個行為項目進行多等級（ 9— 13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3） 求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。 四 結果導向型評價方法 1 目標管理法 目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。 第 25 頁，共 69 頁 目標管理法的基本步驟 1） 戰(zhàn)略目標設定 2） 組織規(guī)劃目標 3） 實施控制 2 績效標準法 績效標準法與目標管理法基本接近 ,它采用更直接的工作績效衡量指標 ,通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 3 直接指標法 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 4 成績記錄法 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的 工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。 第五部分 薪酬管理 有效的薪酬管理應遵循以下原則 ：對外具有競爭力原則；對內具有公正性原則；對員工具有激勵性原則。 崗位評價的工作程序 ：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（ 1）確定 1015 個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（ 2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（ 3）推薦確定薪酬的相關要素（但最終由人力資源部審定）（ 4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價 崗位評價的方法 ： 崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或 它們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素； 要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉； 只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小 崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明 顯的判斷失誤 劃分類別是關鍵；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位 第 26 頁，共 69 頁 要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。 要素計點法 選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級， 并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值 選擇評價標準和權重； 各要素劃分等級并給予分值 能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調整 設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高 崗位不雷同；崗位設置不穩(wěn)定；對精確度要求較高 崗位分析的方法 ：觀察法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調查法。 薪酬調查 時可供選擇的調查對象一般在 10 家以上企業(yè)，通常有 五 類： 第一類 同行業(yè)中同類型的其他企業(yè) 第二類 其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè) 第三類 與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力 資源競爭對象的企業(yè) 第四類 本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè) 第五類 經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè) 崗位評價方法比較表 ：詳見 179 頁（重要） 企業(yè)薪酬調查的方式 ：企業(yè)之間相互調查、委托調查、調查公開的信息、調查問卷。 統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)的方法 (185 頁 )：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。 薪酬滿意度調查工作程序 ： 確定調查對象（企業(yè)內部所有員工）； 確定調查方式（比較常用的方式是發(fā)放調查表）； 確定調查內容（包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、 薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意度）。 一、薪酬調查的作用 外部競爭性：通過市場薪酬調查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力 ,做到外部公平 內部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平 員工的薪酬與市場水平大體相當； 內部公平 員工的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平 員工的薪酬與其個人、所在小組 (或部門 )的業(yè)績相當 第 27 頁，共 69 頁 制定薪酬計劃的工作程序 ： 通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是 90%點處、 75%點處、還是 50%點處、 25%點處。 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。 將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表。 根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額 /銷售收入的比值，將計 算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較，如果計算的比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；如果大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，可以根據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。 各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，各員工的基本情況做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。 如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。 將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。 制定薪酬計劃所需準備的資料 ：員工薪酬的基本資料；企業(yè)人力資源規(guī)劃資料；物價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。 從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。） 從下向上法 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 實際、靈活，且可行性較高 不易控制總體的人工成本。 從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。 可以控制總體的薪酬成本 缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性 通常，企業(yè)會同時采用這兩種方法。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。如果兩者之間的差異較大，就要適當 調整部門的計劃額。 1 不同員工的薪酬構成項目 ：研發(fā)人員實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構成項目主要是提成工資；生產工人的工資構成中主要是計件工資。 1 各種薪酬結構 ：傳統(tǒng)的薪酬結構類型： 以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提成工資、效益工資）； 以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制、職務工資制）； 以能力為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、工人技術等級工資）； 組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。新型薪酬結構：在薪酬結構中，除了 有固 第 28 頁，共 69 頁 定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵部分。 1企業(yè)發(fā)展階段與薪酬策略的關系 ： 發(fā)展階段 薪酬策略 開創(chuàng)階段 低基本工資、高獎金、低福利 成長階段 有競爭力的基本工資、高獎金、低福利 成熟階段 有競爭力的基本工資、獎金、福利 穩(wěn)定階段 高基本工資、低獎金、高福利 衰退階段 高基本工資、無獎金、高福利 1 薪酬等級設計 ：（ 200 頁 — 202 頁全看）薪酬等級分兩種類型： 分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平 的提高隨著個人崗位級別的向上發(fā)展而提高的。適用于成熟的、等級型企業(yè)）； 寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。適用于不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)）。 1薪酬制度的調整方法：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。 1工資定級性調整應考慮的因素：（ 1）員工的生活費用；（ 2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（ 3）新員工的實際工作能力； 1企業(yè)人工成本反 映一個企業(yè)在一定時間內所支出的全部人工成本。其中有 18 項不應計入工資總額，詳見 207 頁。 人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社會保險費用 +福利費用 +教育費用 +勞動保護費用 +住房費用 +其他人工成本 1人工費用比率＝人工費用 /銷售收入（營業(yè)收入） =（人工費用 /員工總數(shù)）247。 {銷售收入（營業(yè)收入） /員工總數(shù) } =薪酬水平 /單位員工銷售收入（營業(yè)收入） =（增加值（純收入） /銷售收入） {人工費用 /增加值（純收入） } =增加值率勞動分配率